Les émotions : de quoi parle-t-on vraiment ? 

Les émotions sont une expérience humaine universelle. Joie, colère, tristesse, peur, dégoût, surprise : Paul Ekman a notamment identifié six émotions dites « de base », dont l’expression et la reconnaissance présentent des caractéristiques communes entre les cultures. Elles sont là, partout, tout le temps, y compris au travail.  Le mot vient du latin « ex-movere » : ébranler, mettre en mouvement. Une émotion est une réaction rapide, largement involontaire, qui survient en réponse à un déclencheur. On ne choisit pas de ressentir de la peur ou de la colère. On peut en revanche choisir ce qu’on en fait. 

Ce déclencheur peut être extérieur, une décision en réunion, une remarque mal formulée, une surcharge soudaine. Mais il peut aussi venir de l’intérieur, comme une pensée qui nous traverse. C’est ce que met en lumière le modèle OPECC : ce sont les pensées (P) à propos d’une occasion (O) qui causent les émotions (E), lesquelles engendrent des comportements (C) et des conséquences (C). Deux personnes face à la même situation peuvent ressentir des émotions radicalement différentes selon la pensée qu’elle déclenche en elles. 

Marshall Rosenberg, fondateur de la Communication NonViolente, propose une autre clé de lecture : derrière nos émotions peuvent se trouver des besoins qui comptent pour nous :  reconnaissance, sécurité, autonomie, appartenance, justice, sens, parmi bien d’autres. Lorsqu’une situation vient heurter l’un de ces besoins, elle peut faire émerger une émotion inconfortable. L’émotion devient alors un signal : quelque chose compte pour nous dans cette situation. Identifier ce qui se joue derrière elle peut aider à sortir de la réaction immédiate et à aborder une tension autrement. 

Pour y voir plus clair, trois notions peuvent être distinguées. L‘émotion désigne une réaction rapide, qui mobilise à la fois le corps et l’esprit. Elle dure quelques secondes à quelques minutes. Le sentiment correspond davantage à l’interprétation, l’expérience consciente et durable que nous construisons autour de nos émotions dans le temps. Quant à la tension, elle apparaît lorsqu’une situation difficile perdure sans pouvoir être suffisamment nommée, comprise ou traitée. Elle s’accumule, se rigidifie, finit par peser sur les relations. Un collaborateur qui ne dit pas qu’il se sent mis à l’écart : son émotion passe, mais la tension reste.  

 

Pourquoi les émotions sont-elles si peu accueillies au travail ? 

Malgré leur universalité, les émotions restent largement invisibilisées dans les organisations. La sociologue Arlie Hochschild, dans « The Managed Heart » (1983), a documenté ce phénomène dès les années 80 : les organisations attendent de leurs membres une maîtrise émotionnelle constante. « Laisser ses émotions au vestiaire » est resté longtemps un idéal professionnel non-dit, associant rationalité à efficacité et émotion à faiblesse. 

Plusieurs raisons expliquent cette persistance. La littérature en cite de nombreuses, en voici trois particulièrement prégnantes. 

La peur des débordements, d’abord. Ouvrir la porte aux émotions, pour beaucoup de managers, c’est risquer que les conflits s’enflamment ou que la vie personnelle envahisse le professionnel. Cette peur repose sur un manque de repères : si on n’a jamais appris à tenir un espace émotionnel structuré, on craint de ne pas savoir où s’arrêter. 

La confusion entre accueillir et soigner, ensuite. Beaucoup pensent que s’intéresser aux émotions de leurs équipes revient à endosser un rôle de psychologue. Or accueillir une émotion ne signifie pas la résoudre, ni à en analyser les causes. Cela signifie lui faire une place, la nommer, la reconnaître. Cette distinction est importante, mais elle est encore peu enseignée. 

Plus structurellement, nous n’avons tout simplement pas appris. Daniel Goleman, qui a popularisé le concept d’intelligence émotionnelle dans son ouvrage éponyme (1995), la définit comme « la capacité à reconnaître nos propres sentiments et ceux des autres, à nous motiver et à bien gérer les émotions en nous-mêmes et dans nos relations. »  Ses recherches montrent que le quotient émotionnel est un facteur de réussite professionnelle deux fois plus important que le QI ou les compétences techniques. Un constat que le Capgemini Research Institute confirme en 2019 : 76% des dirigeants estiment que ces compétences sont devenues indispensables pour traverser les transformations actuelles. Et pourtant, les cursus de formation restent majoritairement centrés sur les méthodes de pilotage. On forme des managers à décider et à contrôler, rarement à écouter vraiment, accueillir sans juger, repérer un besoin, formuler un feedback constructif ou faire face à l’inconfort émotionnel sans chercher trop vite à le résoudre ou à l’éviter. Des compétences qui s’apprennent, se pratiquent, se développent. 

Le contexte actuel rend ce sujet encore plus urgent 

À mesure que l’intelligence artificielle prend en charge une part croissante des tâches analytiques et techniques, les compétences relationnelles et émotionnelles prennent une place essentielle : créer du lien, coopérer, traverser l’incertitude ensemble, mobiliser l’engagement dans la durée. Dans un contexte où 73% des salariés européens déclarent ne pas être engagés dans leur travail (Gallup, 2024), mieux comprendre la dimension émotionnelle du travail peut aussi aider à mieux comprendre ce qui favorise ou freine l’engagement. 

Les émotions bienvenues au travail… mais sous conditions

Nous avons vu que les émotions restent souvent difficiles à accueillir dans les organisations. En revanche, dans certains métiers, elles sont au contraire attendues, encadrées et parfois même prescrites. On attend d’une assistante sociale de l’empathie, d’un commercial de l’enthousiasme, d’un dirigeant de la retenue. Ces professionnels doivent incarner un registre émotionnel précis, quel que soit leur état intérieur du moment.  Arlie Hochschild a nommé ce phénomène le « travail émotionnel » : il s’agit de l’effort fourni pour gérer ses expressions en conformité avec ce qu’attend l’organisation. Un effort réel, souvent invisible, documenté comme une source majeure d’épuisement. Quand l’émotion exprimée diverge durablement de l’émotion réellement éprouvée, on parle de dissonance émotionnelle. La Haute Autorité de Santé confirme que le burn-out peut résulter d’un « investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes sur le plan émotionnel.«  

Que les émotions soient interdites ou prescrites, le résultat peut être similaire : une partie de ce que vivent les personnes ne peut pas trouver sa place dans le travail. L’enjeu n’est donc pas de laisser toutes les émotions s’exprimer sans cadre, mais de créer des conditions dans lesquelles ce qui se joue peut être reconnu, mis en mots et, lorsque c’est nécessaire, travaillé collectivement.

Ce que ça coûte quand les émotions ne trouvent pas leur place 

Certaines expériences vécues au travail peuvent laisser des traces lorsqu’elles ne sont pas reconnues ou traitées, et finir par peser sur les individus, les relations et les collectifs. Le psychologue social Matthieu Poirot nomme ce phénomène les dettes psychologiques. Dans son ouvrage du même titre (2025), il décrit ces blessures relationnelles qui, non reconnues, fragilisent progressivement l’engagement. Cette dette psychologique correspond à la perception d’un manquement autour de trois fondamentaux selon lui : le temps, la justice et la place. 

Leur caractère cumulatif est important : chaque manquement perçu s’additionne aux précédents. Un collaborateur qui se sent ignoré dans une décision, puis mis à l’écart d’une réunion, puis non reconnu pour un effort peut ne pas vivre ces situations comme trois incidents séparés. Leur accumulation peut progressivement peser sur la relation à l’organisation et sur l’envie de s’impliquer. 

 Les conflits constituent un autre espace où la dimension émotionnelle devient particulièrement visible. Derrière une tension, il peut y avoir de la frustration, un sentiment d’injustice, un besoin de reconnaissance ou de sens. Les émotions n’expliquent évidemment pas à elles seules les conflits, mais lorsqu’elles ne sont pas prises en compte, elles peuvent contribuer à faire durer ou amplifier les tensions. Selon le CPP Global Human Capital Report (2008), 85 % des salariés interrogés sont confrontés à des conflits au travail. 

Dettes psychologiques, tensions qui s’installent, conflits qui s’enveniment : tout cela peut progressivement dégrader le climat social et rendre plus difficile l’adaptation, la conduite du changement ou la coopération au quotidien. Lorsqu’elles s’installent dans la durée, ces situations peuvent devenir un véritable terreau pour les risques psychosociaux. L’INRS identifie d’ailleurs les changements organisationnels mal accompagnés comme l’un de leurs principaux facteurs déclencheurs. Selon l’enquête DARES-INSEE (2016), seulement 35% des salariés ayant vécu un changement organisationnel important déclarent avoir été consultés, et 16% estiment avoir eu une influence sur ce changement. Des chiffres qui disent quelque chose de simple : quand les personnes ne sont pas entendues dans ce qui les concerne, les émotions s’accumulent, et la capacité collective à avancer s’en trouve fragilisée.

Ce qu’on gagne quand on prend les émotions au sérieux 

Prenons l’exemple apprenant du projet Aristote de Google (2016) qui a analysé 180 équipes pendant deux ans pour comprendre ce qui rendait certaines plus performantes que d’autres.  

Résultat surprenant : ni la composition de l’équipe, ni le niveau d’expertise de ses membres, ni leurs processus de travail ne faisaient la différence. C’est la qualité des interactions au sein de

 l’équipe qui ressort comme déterminante. Et au cœur de ce climat relationnel, la « sécurité psychologique », autrement dit, la capacité de chacun à s’exprimer librement sans craindre d’être jugé ou pénalisé. 

Ce que cette étude met en lumière, c’est que les organisations qui créent les conditions pour que les émotions puissent s’exprimer ne deviennent pas plus « douces ». Elles deviennent plus efficaces. Les problèmes remontent plus vite, avant qu’ils ne dégénèrent, les décisions sont aussi mieux portées collectivement. Les conflits se désamorcent en amont et la créativité se libère quand les gens se sentent suffisamment en sécurité pour proposer sans craindre le jugement. 

Selon le Global Culture Report d’O.C. Tanner (2025), les managers avec un haut niveau d’intelligence émotionnelle retiennent 70% de leurs collaborateurs pendant cinq ans ou plus Dans un contexte de tension sur les recrutements, c’est donc un levier direct et mesurable. 

Sur le plan de la transformation, c’est peut-être là que l’enjeu est le plus stratégique. Une organisation où les équipes se font confiance, où les tensions peuvent être nommées et traitées, où chacun se sent reconnu dans sa contribution dispose d’un terreau plus favorable pour se réinventer. Quand les personnes se sentent entendues et considérées, elles peuvent davantage s’engager dans ce qui est exigeant et traverser ensemble les périodes d’incertitude.  

En pratique, permettre aux choses de se dire peut déjà transformer la qualité des liens, la capacité à avancer ensemble et l’envie de s’impliquer. 

 

Agir à trois niveaux dans les organisations 

Impulser un changement de pratiques dans une organisation ne se décrète pas. Il prend mieux racine lorsqu’il est porté à trois niveaux simultanément : par les personnes qui développent de nouvelles compétences et postures, par les équipes qui créent ensemble les conditions pour les mettre en œuvre, et par l’organisation qui adapte sa culture, ses indicateurs et ses espaces pour les rendre possibles et reconnues. Changer la façon dont les émotions sont accueillies au travail ne fait pas exception à cette logique. 

A noter que ces trois niveaux sont interdépendants, ils se renforcent ou se bloquent mutuellement.  

1/ Au niveau individuel : mieux comprendre ce qu’on ressent 

Cela commence par soi : apprendre à identifier ses émotions et ses besoins, à repérer ce qui déclenche nos réactions et à prendre du recul pour choisir comment y répondre plutôt que réagir à chaud. Viktor Frankl le formulait ainsi : « Entre le stimulus qui déclenche l’émotion et la réponse [qu’on y apporte], il y a un espace. Dans cet espace réside notre liberté et notre pouvoir de choisir notre réponse. »
Cela peut passer par des choses très simples : prendre deux minutes en début de journée pour nommer ce qu’on ressent, ou repérer les signaux physiques avant que l’émotion ne déborde (gorge serrée, ventre noué, épaules qui remontent…) . Le corps signale souvent ce qui nous traverse avant que nous en ayons pleinement conscience. 

2/ Au niveau des équipes : créer les conditions du dialogue 

Le deuxième niveau, c’est le collectif. Des rituels simples peuvent créer des occasions de dire ce qui se vit : un baromètre d’équipe en début de réunion, un débrief après une période difficile, ou un temps d’échange lorsqu’une situation le nécessite. Être entendu sans que le groupe cherche immédiatement à répondre ou à résoudre peut parfois suffire à désamorcer une tension. La Communication NonViolente propose aussi un cadre en quatre étapes : observer sans juger, nommer ce qu’on ressent, identifier le besoin et formuler une demande concrète. Un outil accessible à tous (🔗 Retrouvez notre outil OSBD). 

Le manager joue un rôle clé dans cette dynamique : par sa posture et ses réactions, il contribue à définir ce qui peut ou non se dire dans l’équipe. Lorsqu’il ose nommer ce qu’il ressent, exprimer ses doutes ou reconnaître une erreur, il montre que ces expressions ont leur place dans le collectif. Mais la sécurité psychologique se construit collectivement : la façon dont chacun accueille la parole de l’autre, reçoit un désaccord ou traite une erreur contribue à renforcer ou fragiliser le climat de l’équipe.
 

3/ Au niveau de l’organisation : ancrer dans la culture 

À l’échelle de l’organisation, l’enjeu est de créer un environnement cohérent avec ce que l’on cherche à développer au niveau individuel et collectif. Si l’on encourage l’expression des émotions tout en valorisant exclusivement la rapidité, la certitude ou la performance individuelle, la dynamique restera fragile.
Cela peut passer par la formation, mais aussi la valorisation des compétences relationnelles et émotionnelles dans les critères de recrutement et d’évaluation, les espaces de dialogue ou encore la manière dont sont accueillis les désaccords, les erreurs et les difficultés.
Et surtout, ce que les dirigeants incarnent compte autant que ce qu’ils déclarent. Reconnaître une erreur, exprimer un doute, écouter un désaccord ou prendre le temps d’une discussion envoie parfois un signal plus fort que n’importe quelle formation. 

 

C’est à vous : trois gestes pour commencer 

Quel que soit son rôle dans l’organisation, chacun peut contribuer à créer un climat émotionnel plus sain. Voici quelques exemples concrets que vous pouvez expérimenter et tester dans votre quotidien :  

  • Nommer plutôt que taire. Quand une situation provoque une réaction forte, prendre le temps de la nommer, pour soi d’abord, puis si le contexte le permet, pour les autres.  
  • Accueillir sans résoudre. Quand un collègue exprime quelque chose de difficile, résister à l’impulsion de chercher immédiatement une solution ou de minimiser. Écouter vraiment, laisser l’émotion exister, c’est souvent ce dont l’autre a le plus besoin, la solution peut d’ailleurs se présenter d’elle-même simplement en permettant à l’autre de cheminer en exprimant ce qu’il ressent.  
  • Créer des espaces réguliers. Dans une réunion, dans une séquence de travail, prendre deux minutes pour demander comment chacun se sent. 

 

Conclusion 

Finalement, si on part du principe que les émotions ne sont ni des problèmes à éliminer, ni des vérités auxquelles il faudrait toujours donner raison, alors apprendre à les reconnaître, à les comprendre et à leur donner une juste place est une compétence essentielle à développer dans nos organisations. 

Cette responsabilité est l’affaire de chaque collaborateur, pas seulement des managers ou des équipes RH. La qualité des relations se construit au quotidien, dans chaque interaction, et à tous les niveaux de l’organisation. 

Cela demande du temps, de la pratique et parfois un peu de courage : sortir de ses habitudes, essayer de nouvelles façons de faire, accepter que cela puisse sembler étrange ou déstabilisant au début. Mais c’est aussi une manière de prendre soin de ce qui fait tenir les collectifs dans la durée : le facteur humain. 

Et vous, quelle place les émotions trouvent-elles réellement dans votre organisation ? Qu’est-ce qui peut se dire facilement, et qu’est-ce qui reste encore sous la surface ? 

 

Pour aller plus loin :   

Ouvrages
Arlie Hochschild, « The Managed Heart : Commercialization of Human Feeling », University of California Press, 1983
Daniel Goleman, « L’intelligence émotionnelle au travail », avec Richard Boyatzis et Annie McKee, Éditions Village Mondial, 2002
Marshall Rosenberg, « Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) : Introduction à la Communication Non Violente », La Découverte, 1999
Amy Edmondson, « The Fearless Organization : Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth », Wiley, 2018
Matthieu Poirot, « Les dettes psychologiques au travail », L’Harmattan, 2025
Viktor Frankl, « Man’s Search for Meaning », Beacon Press, 1959

Études et rapports

🔗 Capgemini Research Institute, « Emotional Intelligence : The Essential Skillset for the Age of AI », octobre 2019
🔗 CPP Global Human Capital Report, « Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive », juillet 2008
🔗 Google, Projet Aristote, 2016
🔗 Gallup, « State of the Global Workplace Report », 2024
🔗 O.C. Tanner Global Culture Report 2025, chapitre « Applied Emotional Intelligence »
🔗 INRS, risques psychosociaux et facteurs de risque
🔗 Haute Autorité de Santé, guide sur le burn-out

Concepts et auteurs cités

🔗 Paul Ekman, théorie des six émotions de base
🔗 Modèle OPECC, thérapie émotivo-rationnelle

Et aussi : 

🔗 Notre article sur les Inner Development Goals
🔗 Notre webinaire sur le manager facilitateur