Le verrou qu’on ne voit pas
En 2015, 196 pays signaient les Accords de Paris. La même année, les Nations Unies adoptaient 17 Objectifs de Développement Durable : une feuille de route partagée pour un monde juste et vivable d’ici 2030.
Depuis, les engagements des organisations se sont multipliés : stratégies RSE, certifications, reporting, plans de transition.
Dix ans plus tard, le bilan est vertigineux : 95 % des États ont laissé passer l’échéance des Accords de Paris. En 2024, seules 17 % des cibles ODD sont sur la bonne voie. Et 7 des 9 limites planétaires sont désormais dépassées.
Les outils existent. Les données existent. Les cadres réglementaires ont évolué, avec des avancées réelles mais aussi des reculs et des échéances repoussées. Quelque chose résiste, toujours.
À l’échelle de vos organisations, vous connaissez peut-être cette même tension : les feuilles de route sont écrites, les ambitions affichées, les équipes sensibilisées.
Et pourtant les transformations peinent à s’incarner vraiment dans les pratiques et les cultures.
Ce n’est pas faute d’avoir essayé, ni faute d’outils ou de volonté. Les chercheurs en sciences de la durabilité ont un nom pour cet écart qui résiste : le knowledge-action gap.
La distance, souvent invisible, entre savoir quoi faire et être collectivement capable de le faire vraiment, dans la durée.
Ce que la recherche nous dit
Depuis une petite dizaine d’années, les chercheurs en sciences de la durabilité s’interrogent sur ce verrou.
Et leurs conclusions convergent vers quelque chose de solide : ce qui freine ou accélère la transformation n’est pas à chercher uniquement dans les systèmes, les structures ou les outils.
Il est aussi, et peut-être surtout, “à l’intérieur”.
L’IPBES dans son rapport sur le changement transformateur (2024) et le GIECo (Groupe International d’Experts sur les Changements de Comportement) le confirment tous deux : atteindre les objectifs de durabilité nécessite des changements profonds qui touchent aux paradigmes, aux valeurs et aux comportements, pas seulement aux technologies et aux politiques.
Christine Wamsler, chercheuse à l’Université de Lund et pionnière des sciences de la durabilité, l’a documenté avec ses collègues : nos valeurs, croyances, représentations du monde, capacités cognitives, émotionnelles et relationnelles, ce qu’ils nomment les « dimensions intérieures », structurent profondément la façon dont nous percevons les enjeux, coopérons et agissons. Ou n’agissons pas.
(Ives, C., Schäpke, N., Woiwode, C., Wamsler, C., « IMAGINE sustainability: integrated inner-outer transformation in research, education and practice », Sustainability Science, 2023)
Ces dimensions intérieures ne sont pas séparées du monde extérieur, elles en sont interdépendantes. Une attention insuffisante aux premières, conduit à des actions contraintes et inefficaces, quel que soit le niveau auquel on intervient : individuel, collectif, organisationnel
Autrement dit : on peut avoir la bonne stratégie RSE, les meilleurs outils et technologies, les meilleures données et feuilles de route ; si les personnes qui doivent la porter n’ont pas développé les capacités intérieures nécessaires pour faire face à la complexité, coopérer vraiment et agir malgré l’incertitude, quelque chose continuera de résister.
C’est de ce constat que sont nés les Inner Development Goals (Objectifs de Développement Intérieur en Français)
Comment est née l’initiative IDG
En avril 2020, en pleine pandémie, une conférence numérique réunit à la Stockholm School of Economics, plus de 1000 chercheur : experts, professionnels des ressources humaines et entrepreneurs.
Parmi eux, des penseurs de référence : Otto Scharmer, Robert Kegan, Peter Senge, Christine Wamsler.
La question qu’ils se posent est simple et immense à la fois : quelles compétences devons-nous développer au 21e siècle pour relever les défis complexes de notre époque ?
De cette mobilisation internationale émerge un référentiel : 25 compétences intérieures organisées en 5 dimensions.
Une initiative open source, fondée sur une recherche interdisciplinaire approfondie, avec le soutien de l’Université de Lund, du Stockholm Resilience Center, du Flourishing Network de Harvard et du World Business Council for Sustainable Development.
Les Inner Development Goals sont présentés pour la première fois en 2021.
Aujourd’hui, ils sont portés par plus de 500 hubs dans 80 pays. Osons+ en fait partie.
L’ODD manquant
Les 17 Objectifs de Développement Durable décrivent ce que le monde doit accomplir : éliminer la pauvreté, protéger le climat, garantir l’accès à l’éducation, construire des sociétés justes. Ils disent le quoi et le pourquoi. Ils orientent les stratégies, les politiques, les feuilles de route.
Mais ils ne disent pas comment les humains qui doivent les porter vont y parvenir.
C’est précisément ce manquant que les IDGs sont venus nommer. Non pas un 18e objectif parmi les autres, mais celui qui conditionne tous les autres. Les ODD, c’est le “faire” et “l’extérieur”.
Les IDGs, ce sont les fondations de la maison, les racines de l’arbre. Sans eux, tout le reste repose sur du sable.
Concrètement, les IDGs identifient 25 compétences intérieures organisées en 5 dimensions :
Être – la relation à soi : présence, stabilité intérieure, ouverture à la complexité.
Penser – les capacités cognitives : pensée critique, perspective long terme, conscience des systèmes.
Relier – la qualité des relations : empathie, écoute profonde, capacité à prendre soin. Collaborer -les capacités collectives : communication inclusive, mobilisation, confiance.
Agir – la capacité à se mettre en mouvement : courage, créativité, persévérance face à l’incertitude.
Ces cinq dimensions ne sont pas hiérarchiques, elles sont interdépendantes. Leur développement n’est pas seulement individuel : il est intrinsèquement collectif, systémique, non linéaire.
Référentiel plus détaillé disponible ici
Pas du développement personnel : du développement intérieur
Quand on parle de valeurs, d’émotions, de capacités relationnelles ou de présence à soi, un réflexe surgit souvent : « c’est du développement personnel ». Sous-entendu : c’est bien, mais c’est accessoire, et relégué à la sphère personnelle.
C’est pour les individus qui le souhaitent, pas pour les organisations qui ont des résultats à atteindre.
C’est précisément cette confusion que les IDGs invitent à dépasser.
Le développement personnel est une démarche individuelle, volontaire, orientée vers le mieux-être de la personne.
Le développement intérieur, au sens des IDGs, est autre chose : c’est le développement de capacités humaines spécifiques, identifiées par la recherche, nécessaires pour répondre aux défis collectifs de notre époque.
Ce n’est pas un supplément d’âme, c’est une condition de l’action.
C’est aussi ce qui permet de resituer les soft skills ou compétences psychosociales (lien référentiel) dans un cadre plus précis.
Ces compétences ont longtemps été perçues comme des « plus » : agréables à avoir, difficiles à mesurer, secondaires face aux compétences techniques (« hard skills »).
Les IDGs leur donnent un autre statut : celui de capacités définies, structurées, développables et directement liées à la capacité des personnes, des collectifs, des organisations, des territoires et des institutions à se transformer et à contribuer à la transition.
Autrement dit, l’écoute profonde, la capacité à naviguer dans l’incertitude ou le courage d’agir malgré la complexité ne sont pas des traits de personnalité.
Ce sont des compétences. Et comme toutes les compétences, elles se travaillent.
Ce que ça change concrètement dans une organisation
Intégrer les IDGs dans une organisation, ce n’est pas lancer un nouveau programme de formation ou ajouter une rubrique « développement intérieur » à sa stratégie RSE. C’est un changement de regard sur ce qui fait vraiment levier.
Concrètement, cela se traduit par ce que les chercheurs appellent des « pratiques intégratives » : des approches qui engagent simultanément la tête, le cœur et le corps. Non pas des formations magistrales où l’on transmet des contenus, mais des espaces où l’on se met en mouvement, où l’on questionne ses certitudes et expérimente de nouvelles façons d’être et d’agir.
Ces espaces ont quelque chose de particulier : ils permettent aux personnes de se sentir suffisamment en sécurité pour aller travailler les dimensions intérieures, émotions, croyances, biais, tout ce qui se joue sous la surface. C’est ce travail en profondeur qui remonte et impacte les dimensions visibles : la qualité des décisions, la façon de porter un projet, la capacité à coopérer vraiment sur des livrables concrets. Ils s’appuient sur les dynamiques de groupe, l’intelligence collective et la pédagogie par les pairs, ancrés dans des réalités concrètes, parce qu’on apprend vraiment en faisant.
Lors d’un séminaire de vision avec un comité de direction, nous avons facilité des temps d’écoute profonde qui ont permis de mettre le doigt sur le récit dominant : « on n’est pas (assez) agiles ». Une croyance limitante qui bridait l’ensemble du collectif. En travaillant la relation à soi et aux autres, en redéfinissant collectivement sur quoi les concernés avaient réellement la main et qui étaient leurs alliés de confiance, les états d’esprit ont changé. L’ambition est devenue plus forte, les prises d’initiative plus nombreuses, la créativité libérée, les postures ont changé, de gestionnaires à facilitateurs de changement. Ce qui semblait figé s’est mis en mouvement.
Ces pratiques se travaillent à tous les niveaux : comité de direction, managers, équipes, organisation dans son ensemble. Et c’est leur cohérence à travers ces niveaux qui crée les conditions d’une transformation durable.
Des pionniers qui s’en sont emparés
Les IDGs ne sont pas une idée en attente de validation. Ils sont déjà en train de remodeler des systèmes entiers.
À l’échelle des États et des territoires, le Costa Rica est le premier pays au monde à avoir intégré les IDGs dans sa feuille de route nationale.
Dans les pays nordiques, les systèmes éducatifs évoluent pour y intégrer ces compétences dès le plus jeune âge. Du Québec à la Scandinavie, des acteurs publics et privés en font progressivement un levier de transformation sociétale.
Dans le monde des organisations, les pionnières s’en emparent.
Inter IKEA Group a intégré le cadre IDG dans l’ensemble de son organisation, en faisant des IDGs le socle de son programme phare de leadership. Google et Ericsson en sont également partenaires.
Des sommets d’entrepreneurs réunissant des centaines de dirigeants se tiennent en Belgique et en Suisse autour de ce cadre.
Et en France ? Osons+ y travaille 😉 Rendez-vous très bientôt.
Les organisations qui s’y engagent aujourd’hui prennent une longueur d’avance sur ce qui deviendra, nous en sommes convaincus, un enjeu central de la transformation des organisations dans les années qui viennent.
Par où commencer dans nos organisations ?
Ces pistes ne sont pas exhaustives. Mais elles reviennent souvent comme points de départ dans nos accompagnements. Et pour commencer par vous situer sur les 5 dimensions des IDGs, notre diagnostic individuel en ligne. 🔗 Accéder au diagnostic IDG
Faire vivre plutôt que convaincre Les IDGs ne se transmettent pas dans un PowerPoint. Ils s’expérimentent. Créer des espaces qui « décalent » (séminaires de vision, ateliers expérientiels, temps de réflexion collective en nature…) permet de faire ressentir concrètement ce que le développement intérieur change dans la façon de travailler ensemble. La preuve par l’expérience est souvent plus puissante que n’importe quel argumentaire.
Commencer par le leadership Le changement commence par ceux qui dirigent et managent. Non pas comme un travail sur soi individuel, mais comme une évolution de posture : passer de chef d’orchestre d’une stratégie à déployer à créateur de conditions pour que ces capacités émergent et se développent collectivement. Concrètement, cela peut commencer par un diagnostic IDG au niveau du comité de direction, ou par une formation au leadership émotionnel et relationnel. Ce changement de regard a un effet contagieux. Il transforme la façon dont une organisation entière apprend et coopère.
Intégrer les IDGs consciemment dans les plans de transformation Pas comme un module de plus, mais comme un fil rouge : quelles capacités intérieures sont nécessaires pour porter cette transformation ? Comment les développer ? Avec quels indicateurs les suivre ? Intégrer des pratiques d’intelligence collective dans les instances de décision, ritualiser des temps de recul en cours de projet, former des référents internes à la facilitation : autant de gestes concrets qui ancrent les IDGs dans le quotidien des équipes.
Valoriser ces compétences dans les référentiels C’est peut-être le pas le plus structurant sur le long terme : intégrer les IDGs dans les référentiels de compétences, les critères d’évaluation, les parcours de développement. Ce qui est reconnu et valorisé dans une organisation façonne silencieusement les comportements. En faisant des IDGs un critère explicite, on envoie un signal fort sur ce qui compte vraiment.
Quelques pratiques concrètes à piocher, par dimension
Ces exemples ne sont pas prescriptifs. Ils illustrent la variété des points d’entrée possibles selon votre contexte.
| Dimension | Exemples de pratiques concrètes |
| Être (boussole intérieure, conscience de soi, présence) |
Co-construire la raison d’être collective et la décliner en raison d’agir individuelle dans les feuilles de route. Instaurer des temps réguliers de recul, de feedback et de gratitude en cours de projet. Créer des espaces de dialogue sur les valeurs personnelles et leur lien avec le projet collectif. Pour se situer sur ces dimensions et identifier ses axes de développement : le diagnostic IDG 🔗] |
| Penser (ouverture, pensée critique, perspective long terme) |
Organiser des visites inspirantes d’organisations pionnières ou acteurs de l’ESS pour élargir les perspectives. Travailler la matrice 3 horizons pour gérer les tensions court terme / long terme. Intégrer des temps de réflexion systémique dans les instances stratégiques. |
| Relier (écoute, empathie, qualité relationnelle) |
Ritualiser des temps d’inclusion et de parole en équipe (météo, ressenti, espaces ouverts). Organiser des séminaires d’équipe transformants facilités par des tiers pour sortir des rôles habituels et approfondir la qualité des liens. Former à l’écoute active, à la communication non-violente ou au leadership émotionnel et relationnel (lien vers notre catalogue de formation) pour développer ces capacités en contextes professionnels. |
| Collaborer (coopération, intelligence collective, confiance) | Mettre en place des réunions en marchant ou des séminaires « au vert » pour favoriser la qualité des échanges. Se former aux pratiques d’intelligence collective (lien vers notre catalogue de formation) pour transformer les dynamiques de groupe. Former des référents internes à la posture de facilitateur pour transformer durablement les dynamiques collectives. |
| Agir (courage, expérimentation, persévérance) |
Co-construire les valeurs et les traduire en principes d’action concrets dans les équipes. Intégrer des parties prenantes externes diverses dans les organes de décision. Clarifier les périmètres d’autonomie et de décision pour libérer l’initiative et l’énergie créative. Célébrer tous les petits pas mais aussi les apprentissages des tentatives inabouties. |
Conclusion
Après des années à accompagner des organisations en transformation, un constat s’impose : ce ne sont pas les plans qui manquent. Ce sont les capacités humaines pour les porter. Les IDGs nous invitent à changer de question. Non plus « comment déployer notre stratégie de transformation ? » mais « comment développer les capacités humaines qui permettront à cette transformation d’exister vraiment ?«
Ce changement de perspective est exigeant. Il demande du temps, de la patience et une certaine humilité face à ce qu’on ne maîtrise pas.
Mais c’est aussi, peut-être, le chemin le plus solide vers des organisations capables de tenir dans la durée et de contribuer positivement au monde qui vient.
Et vous, dans votre organisation, qu’est-ce qui deviendrait possible si les personnes qui portent vos transformations développaient ces capacités ?
Et qu’est-ce qui vous retient de commencer ?
Pour aller plus loin
🔗 Site de la Fondation IDG : le cadre de référence international, open source
🔗 Le référentiel IDG en français : notre traduction du cadre en français.
🔗 Notre diagnostic IDG : pour vous situer sur les 5 dimensions
🔗 Wamsler et al. (2023), « IMAGINE sustainability » : l’article de référence sur les liens inner/outer transformation et les IDGs
🔗 GIECo (Groupe International d’Experts sur les Changements de Comportement) : plus de 1000 scientifiques sur les comportements et la transition
🔗 LUCSUS (Centre pour les études de durabilité, Université de Lund) : le centre de recherche de l’université de Lund dont fait partie Christine Wamsler
