SOUS LA SURFACE — N°5

La lettre mensuelle d’Osons+ #5 Le séminaire : parenthèse ou point de bascule ?

Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.

Un rendez-vous pour réfléchir, s’inspirer et partager, en profondeur.

Le mot « séminaire » vient du latin seminarium, « pépinière », dérivé de semen, « graine » ou « principe vital ». Ce mois-ci, on zoome sur ce temps collectif qui peut donc être particulièrement fécond. Avec la question : à quelles conditions un séminaire fait-il germer quelque chose d’utile, de stratégique et de durable ?

Un séminaire figure souvent dans l’agenda annuel comme une case à cocher. Beaucoup d’entre nous ont déjà vécu une journée de cohésion avec des activités ludiques, ou bien encore une grande messe où chaque département présente ses slides et sa feuille de route. Ces moments-là peuvent être utiles, parfois. Mais selon notre expérience, ils sont rarement transformants.

Pourtant, un séminaire peut servir à beaucoup de choses : faire un vrai bilan partagé d’une année ou d’un projet pour grandir, se projeter avec élan et confiance dans une vision commune, travailler sur ses valeurs ou son impact pour clarifier ce qui nous porte, co-construire une feuille de route qui ne reste pas lettre morte… Mais aussi prendre du recul sur une problématique d’équipe qui mérite d’être explorée ou dénouée, poser un cadre de coopération et d’implication nouveau, purger et recréer de la cohésion après une période dense ou difficile, ou encore embarquer et outiller des managers pour qu’ils deviennent des relais facilitateurs de changement. Autant d’intentions légitimes. La question n’est pas de choisir la bonne, mais de savoir laquelle correspond à ce dont le collectif a vraiment besoin à cet instant précis.

Notre avis : un séminaire utile n’est pas une parenthèse dans la vie d’une organisation. C’est une séquence de travail conçue pour faire avancer un moment critique, une transformation, parfois « un point de bascule », à condition de la préparer avec exigence, comme un véritable temps stratégique.

Avant : la conception, le gros du travail

C’est là que tout commence et c’est souvent le plus gros du travail. Comprendre le contexte, identifier les vrais besoins (pas que ceux affichés), associer les concernés à la réflexion. Un séminaire qui prétend aligner une équipe sur un sujet déjà tranché en amont ne fait que déplacer la frustration. Un séminaire qui laisse ouvert ce qui devrait être cadré produit de l’anxiété plutôt que de l’engagement. Le travail de conception est souvent le travail le plus exigeant, et le moins visible. Il impose de ralentir et de ne pas aller trop vite à un « format » facile ou attendu qui risque de passer à côté des vrais enjeux.

La question de la culture et de la maturité du collectif compte également. Ce qui fonctionne pour une équipe rodée ne convient pas à une équipe en construction, ou à un groupe traversant une tension latente. Un bon séminaire part de là où en est vraiment le groupe, pas de là où on voudrait qu’il soit.

Réfléchir à sa conception permet enfin de placer le curseur entre ce qui est tangible (les feuilles de route, les décisions, les outils) et ce qui l’est moins mais qui change tout : la confiance qui se reconstruit, l’élan qui se retrouve, le sentiment d’appartenance, l’alignement sur ce qui compte. À l’heure où l’IA peut produire très vite des livrables tangibles, la question mérite d’être posée : pourquoi réunir des collaborateurs ? Peut-être précisément pour travailler ce que l’IA ne peut pas produire : le sens partagé, la relation, ce qui fait qu’une équipe se reconnaît comme un collectif.

Pendant : la qualité de ce qui se vit

« Ce séminaire a été remuant, au bon sens du terme. On en parle encore 2 ans après ! »

Cela tient à un bon déroulé, un rythme pensé, des outils adaptés à la culture du groupe et surtout une posture de facilitation qui crée les conditions pour que quelque chose se passe vraiment. Concrètement, cela veut dire des séquences où les participants construisent, échangent, s’écoutent, plutôt que de recevoir. Des méthodes qui changent leur posture : ils ne sont plus spectateurs d’un programme, mais acteurs de ce qui se crée ensemble. Ce n’est pas qu’une question d’outils ou de technique. Les marqueurs d’un bon séminaire se reconnaissent dans la qualité de présence, la capacité à accueillir ce qui émerge, à laisser de la place aux prises de parole qu’on n’ose pas faire en réunion ordinaire et aux prises de conscience qui ne s’anticipent pas.

Après : là où la transformation se cristallise

On fait un séminaire pour avoir un après différent de l’avant. Ce changement se cristallise donc dans ce qui suit : les décisions qui s’ancrent, les nouvelles façons de travailler qui s’installent, les conversations qui continuent. Sans accompagnement post-séminaire, même le meilleur moment collectif se dilue rapidement dans le quotidien.

Ce que nous observons depuis des années, c’est que la réussite d’un séminaire tient rarement au lieu ou au budget. Elle tient à l’attention portée à ces trois temps, et à la cohérence entre ce qu’on voulait produire et ce qu’on a concrètement mis en place pour y arriver.

[ DU CÔTÉ D’OSONS+ ]

💡 Séminaires : quand la cohésion et l’engagement se construisent

Notre regard de terrain sur le sujet, avec des clés concrètes pour agir. RDV le 16 octobre à 9h30 avec Simon et votre café.

Vous réfléchissez à un séminaire pour votre équipe ou votre organisation ? Nous concevons et facilitons des séminaires sur mesure, de 6 à 400 personnes.

Et pour celles et ceux qui souhaitent développer cette capacité en interne, nos formations en facilitation et intelligence collective permettent aux DRH, dirigeants et managers de concevoir et animer eux-mêmes leurs temps collectifs et séminaires participatifs.

Prise en charge OPCO possible.

Retrouvez tous les numéros précédents de Sous la Surface :

SOUS LA SURFACE — N°4

La lettre mensuelle d’Osons+ #4 Les émotions au travail : un impensé des organisations

Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.

Un rendez-vous pour réfléchir, s’inspirer et partager, en profondeur.

[ INTRO ]

Dans les numéros précédents, nous avons exploré le facteur humain, les compétences intérieures et la posture du manager facilitateur. Ce mois-ci, nous voulons creuser un sujet qui traverse tous les autres : les émotions au travail.

Elles sont très souvent tues, alors qu’elles sont omniprésentes et façonnent silencieusement ce qu’il se passe dans nos organisations.

Les émotions sont partout : dans la réunion qui dérape, dans les silences après une annonce, dans l’équipe qui résiste sans qu’on comprenne vraiment pourquoi. Et pourtant, elles restent rarement nommées. On parle plutôt de tensions, de résistances, de problèmes de communication… On nomme et traite ainsi des symptômes, mais on va rarement explorer ce qui les produit.

Il faut dire que culturellement, nous avons appris à tenir les émotions à distance du travail. Non qu’elles y soient absentes, bien au contraire, mais parce que nous ne savons pas toujours comment les accueillir sans craindre de brouiller les frontières entre le professionnel et l’intime.

Derrière un conflit, un désengagement progressif ou une résistance, il y a parfois quelque chose qui n’a pas trouvé d’espace pour se dire : un besoin non reconnu, une frustration accumulée, le sentiment de ne pas être entendu ou une situation vécue comme insécurisante. Ces expériences peuvent faire émerger des émotions inconfortables, qui influencent à leur tour nos relations, nos décisions et nos comportements, avec des impacts considérables au travail : climat social et qualité des relations, engagement et fidélité, santé mentale, performance du collectif, prise de risque et créativité, capacité à absorber les changements…

Selon les recherches de Daniel Goleman, docteur en psychologie clinique à Harvard, le quotient émotionnel est un facteur de réussite professionnelle deux fois plus important que le QI ou les compétences techniques. Un constat que le Capgemini Research Institute confirme en 2019 : 76% des dirigeants estiment que ces compétences sont devenues indispensables pour traverser les transformations actuelles. Et pourtant, elles restent largement absentes des cursus de formation managériale.

Alors, que changerait une autre manière de considérer les émotions au travail ? Non pas chercher à les faire disparaître ou à tout leur laisser faire, mais apprendre à les écouter et à mieux comprendre ce qu’elles révèlent des personnes, des relations et des situations. Car leur prise en compte peut devenir un véritable levier pour la qualité des relations, l’engagement collectif et la capacité des organisations à conduire les changements, innover et se transformer.

C’est ce que nous souhaitons explorer dans ce numéro.

[ DU CÔTÉ D’OSONS+ ]

Les compétences émotionnelles et relationnelles ne sont pas innées ni figées : elles s’apprennent et se développent. Nous proposons plusieurs espaces pour les explorer et les travailler concrètement, au service de la qualité des relations, de la coopération et de la capacité des collectifs à évoluer.

📅 Nos prochains rendez-vous :

💡 « Les émotions au travail »

Notre regard de terrain sur le sujet, avec des clés concrètes pour agir à l’échelle individuelle, collective et organisationnelle. RDV le 24 septembre à 14h.

Pour les managers, dirigeants et DRH qui souhaitent mieux comprendre les émotions, les leurs comme celles de leurs équipes, et développer leur capacité à les prendre en compte dans leurs pratiques.

Prise en charge OPCO possible.

Pour créer les conditions d’expression et de dialogue au sein de vos équipes et ouvrir de nouvelles façons de travailler les enjeux qui traversent vos collectifs.

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SOUS LA SURFACE — N°3

La lettre mensuelle d’Osons+ #3 Manager facilitateur : une nouvelle posture de leadership qui se construit

Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.

Un rendez-vous pour réfléchir, s’inspirer et partager, en profondeur.

[ INTRO ]

Dans les deux premiers numéros de Sous la surface, nous avons exploré le facteur humain et les compétences intérieures qui permettent de porter des transformations réelles et durables dans les organisations.

Ce mois-ci, nous voulons explorer un rôle concret : celui du manager. Celui qui est en première ligne, souvent pris en étau entre les injonctions de l’organisation et les attentes de ses équipes. Il est probablement l’un des maillons les plus puissants, et souvent sous-estimés, de la transformation.

Dans les organisations que nous accompagnons, le manager est souvent celui qui absorbe tout. Les directives, la pression et le besoin de reporting d’en haut, les besoins de soutien et les attentes d’en bas, les urgences du quotidien, le mal-être de ses collaborateurs. On lui demande d’être plus agile, plus à l’écoute, plus fédérateur, tout en continuant à délivrer des résultats dans des délais contraints et des moyens qui se réduisent.

Pour réussir à jongler entre tous ces enjeux, beaucoup pressentent qu’il faut changer de posture.

Le Rapport IGAS 2024 le documente : les pratiques managériales françaises figurent parmi les plus verticales d’Europe, avec une confiance dans le management deux fois plus faible qu’en Allemagne ou en Suède. Selon le Pr Laurent Cappelletti, chercheur au CNAM, l’absentéisme lié au mauvais management représente plus de 100 milliards d’euros par an pour l’économie française, soit entre 20 000 et 70 000 euros par salarié et par an.

Ce ne sont pas que des chiffres : ce sont des signaux sur la santé des équipes, sur leur capacité à s’engager, et sur ce que nos organisations perdent à fonctionner dans ce cadre. Mais entre savoir et changer, il y a souvent un grand vide. Les outils et méthodes participatives sont utiles, mais ils ne suffisent pas si la posture qui les porte n’a pas évolué.

Ce que nous observons, c’est que les managers qui font vraiment la différence ne sont pas nécessairement les plus experts ni les plus charismatiques. Ce sont ceux qui ont commencé à travailler sur eux-mêmes afin de créer les conditions pour que leur équipe pense, décide et agisse mieux ensemble. Ceux qui ont développé leur capacité d’écoute, leur vision systémique, leur empathie, leur courage de lâcher le contrôle ou d’exprimer leurs propres vulnérabilités. En quelque sorte, des experts du facteur humain en action.

Ces managers-là sont ceux qu’on appelle les managers-facilitateurs. Et c’est cette nouvelle posture que nous voulons explorer ce mois-ci.

[ DU CÔTÉ D’OSONS+ ]

Ce que nous observons chaque jour, c’est que le facteur humain se travaille avant tout dans la pratique, en expérimentant et en se formant dans des espaces qui le permettent.

📅 Nos prochains rendez-vous :

💡 Manager facilitateur : le leadership dont nos organisations ont besoin

Animée par Osons+, avec le témoignage d’Isabelle Schang, Directrice Marketing NIVEA et Labello France Benelux chez Beiersdorf. Un échange riche et concret autour de la posture du manager facilitateur.

Plusieurs parcours pour développer cette posture de manager-facilitateur, à différents niveaux : une formation directement ancrée dans la pratique de la facilitation et de l’intelligence collective, des formations sur le leadership émotionnel et relationnel, la conduite du changement et la mobilisation autour de projets RSE.

Prise en charge OPCO possible.

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SOUS LA SURFACE — N°2

La lettre mensuelle d’Osons+ #2 Les ODD ont un chaînon manquant : les Objectifs de Développement Intérieur

Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.

Un rendez-vous pour réfléchir, s’inspirer et partager, en profondeur.

[ INTRO ]

Le facteur humain, on en a posé les contours le mois dernier.

Un sujet vaste, mille-feuille, qu’on n’a jamais fini d’explorer.

En le creusant, un constat s’impose : il ne suffit pas de savoir quoi changer. Encore faut-il développer les capacités humaines pour le faire vraiment.

Ce mois-ci, nous voulons mettre en lumière l’une des avancées les plus récentes des sciences de la durabilité : les Objectifs de Développement Intérieur (Inner Development Goals en anglais – IDG). Un cadre encore peu diffusé en France, qui vient nommer et structurer ces capacités que beaucoup pressentent sans pouvoir les formuler.

Dans les organisations que nous accompagnons dans leurs démarches de transformation, nous observons souvent la même tension. Les ambitions sont là, les feuilles de route aussi, et pourtant quelque chose résiste.

Non pas par manque de bonne volonté, mais parce que face à l’ampleur des défis, nous avons tendance à reproduire ce que nous maîtrisons : des approches techniques, des schémas connus, des réponses et KPIs rodés. Pendant ce temps, les injonctions contradictoires s’accumulent et les repères bougent plus vite que notre capacité collective à nous adapter.

Pendant longtemps, nous avons nommé cette résistance « le facteur humain ». C’est en creusant cette question que nous avons découvert les Objectifs de Développement Intérieur : un cadre scientifique qui venait nommer, structurer et légitimer ce que nous observions sans toujours savoir le formuler. Et enfin un langage commun pour en parler et développer ces capacités intérieures qui font souvent la différence.

Car derrière chaque transformation qui patine, ce sont souvent ces capacités qui font défaut. Quand un désaccord profond surgit en réunion et que, malgré la pression, vous restez à l’écoute et formulez votre position sans l’imposer ni blesser : c’est un travail intérieur réussi. Quand votre organisation traverse des turbulences sévères et que vous continuez à avancer, à tenter des choses nouvelles, à maintenir un cap collectif : c’est la résilience, la capacité à distinguer ce qui est dans votre champ d’action de ce qui ne l’est pas, qui vous soutient. Les IDG, ce sont ces compétences intérieures là.

Ce que ce cadre change aussi, c’est la façon dont on conçoit son rôle quand on porte une transformation. Et ça, c’est peut-être ce qui bouscule le plus.

C’est ce regard que nous voulons partager ce mois-ci.

[ DU CÔTÉ D’OSONS+ ]

Ce que nous observons chaque jour, c’est que le facteur humain se travaille avant tout dans la pratique, en expérimentant et en se formant dans des espaces qui le permettent.

📅 Nos prochains rendez-vous :

💡 Les Objectifs de Développement Intérieur (IDG) : le chaînon manquant des transformations en entreprise. Un temps pour découvrir le cadre Objectifs de Développement Intérieurs, comprendre ce qu’il change concrètement dans les organisations et explorer comment le mettre en pratique. 📅 9 juin

⚒️ Nos prochaines formations expérientielles pour développer les compétences intérieures au cœur des IDG : Intelligence collective, Leadership et intelligence émotionnelle, Influence et conduite du changement RSE. Prise en charge OPCO possible.

Et pour ceux qui veulent aller plus loin sur les IDG en France… restez connectés ou sollicitez-nous pour un café. Osons+ étant référencé comme hub français des IDG, quelque chose se prépare. 😉

SOUS LA SURFACE — N°1

La lettre mensuelle d’Osons+ #1 — Le précieux facteur humain

Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.

Un rendez-vous pour réfléchir, s’inspirer et partager, en profondeur.

[ INTRO ]

Le facteur humain est un sujet vaste, parfois flou, souvent invoqué… et pourtant rarement réellement défini. Un sujet “mille-feuille”, qui recouvre à la fois des enjeux de relations, de comportements, de pouvoir, d’émotions ou encore de représentations.

Pour ce premier numéro, nous avons choisi de poser les bases :

De quoi parle-t-on vraiment ?

Et qu’est-ce que le fait de n’en parler qu’après coup, quand ça bloque, dit de nos organisations ?

Pourquoi parle-t-on du facteur humain principalement après coup, quand quelque chose bloque, dérape, résiste ou échoue ?

Et trop rarement en amont, au moment où l’on conçoit les projets ou les transformations.

Cette temporalité là n’est pas anodine.

Elle dit quelque chose de profond sur la place réelle que nos organisations accordent aux dynamiques humaines : une variable d’ajustement ou une explication « fourre-tout » qu’on invoque quand tout le reste ne suffit plus. Rarement un point d’appui. Encore moins le précieux facteur humain.

Pourtant, aucune stratégie, aucun outil, aucune technologie ne se déploie en dehors des humains qui les portent, les interprètent, les utilisent, les freinent ou les amplifient.

La question n’est pas de savoir si le facteur humain compte. Il compte toujours, partout.

La vraie question est : Pourquoi le facteur humain reste-t-il invisible jusqu’à devenir un problème ? Et que changerait le fait de le considérer dès le départ comme un point d’appui central ?

C’est cette question que nous voulons creuser dans ce premier numéro.

[ CE QUI NOUS INSPIRE ]

[ DU CÔTÉ D’OSONS+ ]

Ce que nous observons chaque jour, c’est que le facteur humain se travaille avant tout dans la pratique, en expérimentant et en se formant dans des espaces qui le permettent.

📅 Nos prochains rendez-vous :

💡 Pourquoi vos transformations échouent : ce qui se joue sous la surface du facteur humain. Découvrons comment intégrer le facteur humain dans les stratégies de changement de vos organisations.

⚒️ Compétences émotionnelles et relationnelles, leadership, intelligence collective, conduite du changement : des formations expérientielles ancrées dans le réel. Prise en charge OPCO possible.

Osons+ propose « Découvrir la pratique de l’intelligence collective » : une formation de 2 jours, dans plusieurs villes en France, au catalogue Uniformation 2026.

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