Isabelle est Directrice Marketing France Benelux chez Beiersdorf, à la tête des marques Nivea et Labello dans trois pays. En 25 ans dans le groupe, elle a exercé des métiers variés, entre marketing et commercial, et managé des équipes allant jusqu’à une centaine de personnes. Elle a suivi deux formations chez Osons+ et incarne aujourd’hui une posture de manager facilitateur qu’elle continue de construire au quotidien. Elle nous raconte son chemin.
Qu’est-ce que tu observes autour de toi sur la façon de manager aujourd’hui ? Qu’est-ce qui change selon toi ?
En 25 ans chez Beiersdorf, un grand groupe international, j’ai vu beaucoup de phases. Ce qui a vraiment changé, c’est que dans un monde ambigu et incertain, on ne peut plus tout savoir, ni avoir les réponses à tout. Avant, le manager était souvent le sachant et transmettait son savoir. On travaillait des plans à trois ou cinq ans. Aujourd’hui ce modèle ne tient plus, le contexte ne cesse d’évoluer de plus en plus rapidement, on peut de moins en moins anticiper, il faut démontrer de plus en plus d’agilité. Une des réponses, c’est l’empowerment : donner le pouvoir d’agir aux gens, s’appuyer sur le collectif plutôt que de vouloir tout maîtriser soi-même et avoir répondre à tout, et / ou céder à la tentation de l’urgence et s’appuyer seulement sur les « stars » ou « champions » de l’équipe. C’est vraiment un changement de paradigme.
Comment tu perçois le rôle de manager facilitateur ? Comment ça s’incarne dans ta posture ?
Pour moi c’est une façon différente de travailler, toujours au service d’un objectif. On inverse le paradigme : plutôt que d’avoir les réponses, on s’appuie sur l’intelligence collective, sur les différentes façons de penser et de réfléchir. Ça passe par poser des questions, créer les conditions pour que ça arrive. Mettre une équipe dans une pièce ne suffit pas. Il faut faire en sorte que tout le monde participe de façon équilibrée, pas seulement ceux qui sont à l’aise pour s’exprimer.
Dans ma pratique, cette posture prend deux formes. D’un côté, dans les workshops collectifs que j’organise pour résoudre des sujets ensemble. De l’autre, dans le quotidien : essayer de remettre le collectif au centre dans chaque interaction, chaque réunion, chaque moment de travail.
Ce que j’ai appris, c’est que cette posture c’est à la fois des compétences et un état d’esprit. Les compétences, ça s’apprend, on se muscle petit à petit, il y a des techniques et des outils. Mais sans l’état d’esprit, les outils ne suffisent pas. Pour moi cet état d’esprit tient en deux choses : le collectif plutôt que l’individu, et investir dans l’humain et la relation. Ne pas bâcler ça. Les résultats n’en sont que meilleurs, les effets sur la dynamique d’équipe sont exponentiels. Il faut tenir, rester convaincu. Et accepter que parfois ça rate, notamment sous le stress quand les vieux réflexes reviennent. On a le droit de tomber du vélo et de remonter en selle.
Sur ce chemin vers la posture de manager facilitateur, la notion de désapprenance te parle-t-elle ?
*La désapprenance, telle que la décrit le chercheur Denis Cristol, désigne la mise en question consciente des schémas qui nous gouvernent à notre insu.
Beaucoup. Jeune manager, j’étais dans l’état d’esprit « trouver des solutions à tout ». Pour moi désapprendre, c’est lâcher prise par rapport à ça. Comprendre que mon rôle c’est de poser les bonnes questions pour que collectivement on trouve les bonnes solutions. Ce que j’ai aussi arrêté de faire : me concentrer d’abord et uniquement sur les livrables, les choses à produire. Aujourd’hui je me concentre d’abord sur l’humain. C’est le nerf de la guerre. C’est une forme d’investissement, et les résultats derrière suivent bien au-delà de ce qu’on peut imaginer. Les idées, solutions et résultats sont au rendez-vous , en mieux.
As-tu un exemple concret qui illustre bien ce changement ?
Oui, un exemple très récent. J’ai pris mon nouveau poste de directrice marketing France Benelux il y a peu, et j’ai réuni ma nouvelle équipe rapprochée de six personnes sur deux jours de séminaire. J’avais des objectifs clairs, des livrables précis, j’avais sondé l’équipe en amont et nous étions alignés sur notre objectif de ces 2 jours : définir les responsabilités, modes de fonctionnement, process et rituels d’équipe de notre nouvelle organisation à 3 pays. En résumé : comment travailler ensemble, de manière très concrète. J’ai pris une décision que je n’aurais pas prise avant : dédier la première journée entière “uniquement” à travailler la relation, à construire l’équipe. Pas de production visible en tant que telle. Juste nous, en tant qu’équipe : se connaître, se raconter, construire la qualité des liens, la confiance. L’équipe elle-même m’a semblée un peu surprise. Elle avait envie d’avancer rapidement sur les sujets concrets, d’aller plus vite.
Mais je reste intimement convaincue que c’est absolument clé de travailler d’abord l’humain. Et la deuxième journée a été incroyable : l’équipe s’est emparée de tous les sujets, a abattu un travail remarquable. J’aurais même pu m’effacer tellement le groupe étaient lancé. L’intelligence collective avait émergé.
Dans cet exemple, pour que ça fonctionne, j’avais aussi travaillé en amont afin de sacraliser cet espace-temps de 2 jours : expliquer au reste du comité de direction ce qu’on allait faire, anticiper ensemble les éventuelles urgences pour que les participants puissent être vraiment présents. Ce travail préalable a tout changé, nous avons pu nous immerger à 100%.
Et dans le quotidien, dans les moments individuels, comment ça s’incarne ?
Cela s’incarne beaucoup par l’art de poser des questions et d’écouter vraiment. Ça demande de la conscience, de la pratique. Ensuite, ce qui a le plus changé, c’est le point de départ de la relation. Avec ma nouvelle équipe, j’ai organisé une première session d’interconnaissance d’au moins une heure avec chacun. J’avais préparé un questionnaire très fourni auquel nous répondions de part et d’autre, pour apprendre à se connaître vraiment. On a souvent tendance à démarrer au plus vite avec l’évocation des étapes de sa carrière puis avec les sujets « business », la production, les urgences qui nous happent. J’ai fait le choix inverse sur mes 2 premières semaines.
En parallèle, j’ai pris le temps d’expliquer à ma directrice générale ce que je voulais faire lors de ces 2 premières semaines et pourquoi. Obtenir la confiance, créer les conditions pour que ces espaces soient respectés : c’est une partie qu’on oublie souvent.
Qu’est ce que les formations d’Osons+ t’ont apporté ?*
*Isabelle a suivi la formation “Intelligence Collective : expérimenter les méthodes qui transforment les dynamiques de groupe” et “Théorie U : une méthode puissante pour accompagner les changements individuels et collectifs”
La formation sur la facilitation en intelligence collective, je m’y étais inscrite sans vraiment connaître ce qu’il y avait concrètement derrière le mot “facilitation” , par curiosité. Elle a confirmé ce que je pressentais à propos des dynamiques de groupe et l’intelligence collective, et m’a permis de muscler ma posture de facilitatrice et de me constituer une belle boîte à outils concrète. Ma plus grosse prise de conscience, c’est l’importance de l’investissement temps sur le collectif et la relation en amont. Par exemple, les brise-glaces, les energisers : jusque là je les voyais comme quelque chose de “sympa” pour accueillir les gens. J’ai compris que non, tout est construit, réfléchi, tout est pensé en fonction de l’objectif pour que le groupe et la « mayonnaise » prennent. Ça a été une vraie découverte : l’importance du temps accordé à construire le groupe, à travailler l’humain, avec des outils, des cadres et des postures réfléchies.
La 2ème formation sur la Théorie U, méthode de leadership au service de la transformation développée par Otto Scharmer au MIT, c’est différent et complémentaire. C’est la puissance du questionnement et de l’écoute. Descendre dans le pourquoi du pourquoi. Une introspection plus forte avant de remonter avec l’intelligence collective. Les deux formations se répondent vraiment.
Un mot pour un directeur qui hésite à s’engager dans ce chemin ?
Oser. Ne pas se laisser impressionner par les mots ou les concepts. Commencer petit, avec des choses simples. C’est un chemin, pas une destination. On apprend en marchant, on fait des erreurs, on peut toujours communiquer sur l’intention initiale si on se trompe. Mais l’impact, sur soi et sur ses équipes, est exponentiel.
Alors : oser.
Isabelle était l’invitée de notre webinaire du 2 juillet 2026 sur le manager facilitateur.
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