Tenir le court terme sans sacrifier le long terme 

Certaines injonctions contradictoires naissent d’horizons temporels qui se télescopent. Les comprendre ne les fait pas disparaître. Le vrai enjeu aujourd’hui est de rendre le changement praticable sans laisser les personnes seules face à ces contradictions : savoir ce qui doit continuer, ce que l’on met à l’essai et ce que l’organisation est prête à faire évoluer pour se donner une chance de gagner en robustesse et en durabilité. Cet article propose trois repères pour y voir plus clair : la matrice des 3 horizons de Bill Sharpe, les travaux de Christine Wamsler, qui invitent à regarder aussi la part intérieure des personnes et des collectifs, et la réflexion de Laurent Bibard et d’Olivier Hamant sur l’incertitude.

 

De quoi parle-t-on ?

L’expression injonctions contradictoires vient de la théorie de la double contrainte (double bind), formulée par Gregory Bateson et ses collègues dans un article de 1956. Au sens strict, il s’agit d’un paradoxe de communication, dans une relation qui compte vitalement pour la personne et dont elle ne peut pas sortir. Dans les organisations, le terme s’est élargi aux situations où une personne ou une équipe doit satisfaire des attentes incompatibles dans les conditions qui lui sont données. 

Nous distinguons la tension normale du travail de l’injonction problématique. Une tension se discute et s’arbitre : livrer rapidement un client tout en gardant une exigence de qualité, par exemple. Elle devient nocive quand la personne ou l’équipe reçoit des attentes incompatibles sans priorité claire, sans moyens supplémentaires, sans marge de manœuvre et sans interlocuteur légitime pour trancher. 

Les effets sont documentés. L’INRS range les instructions contradictoires parmi les facteurs de risques psychosociaux liés à l’intensité et au temps de travail, et rappelle que les risques s’aggravent quand les facteurs durent ou se cumulent. Selon la Dares, six actifs occupés sur dix se disent exposés à des conflits de valeurs, une notion proche, et ceux qui en cumulent plusieurs déclarent plus souvent une santé dégradée. Les auteurs d’un dossier de la Revue française d’éthique appliquée (2023) y ajoutent la perte de sens du métier, l’érosion de la confiance et, dans certains établissements de soins, des départs en cascade. 

 

Les injonctions peuvent avoir plusieurs origines, et nous regardons ici celles qui tiennent à des horizons temporels différents.

 

La matrice des 3 horizons : cartographier ce qui coexiste 

Une première version de cette matrice, popularisée dans le conseil en stratégie à la fin des années 1990, visait la croissance des entreprises. Celle que nous retenons ici est portée par Bill Sharpe et l’International Futures Forum, pour accompagner des transformations plus systémiques, notamment dans le champ de la transition écologique et sociale. 

Son principe : trois façons de fonctionner coexistent en permanence dans une organisation. Les horizons ne sont pas des échéances. Ils permettent de regarder ce qui est déjà là. 

 

H1 désigne le fonctionnement actuel dominant ( le « business as usual » ) : nos activités, nos règles, nos habitudes et nos critères de réussite. Certaines de ses composantes restent indispensables ; d’autres ne répondent plus aux besoins ni aux conditions émergentes. On y trouve les activités qui font vivre l’organisation aujourd’hui, qui génèrent les ressources, qui mobilisent l’essentiel de l’énergie et des compétences. On y est à l’aise, on y est compétent, on y est évalué. 

H3 nous invite à explorer des fonctionnements différents, que nous souhaitons faire grandir dans le futur. Il s’agit de la vision à long terme, mais pas seulement : nous pouvons parfois en observer des signes dès aujourd’hui, dans une équipe, une coopération ou une pratique encore marginale. 

H2 désigne l’espace intermédiaire, le domaine mouvant des innovations et des essais, les passerelles entre ce que nous sommes aujourd’hui et ce que nous voulons devenir. On y expérimente, mais on y rencontre aussi des désaccords et des choix de ressources. Certains essais aident l’avenir à advenir, d’autres finissent par prolonger l’existant. 

Cette lecture aide à clarifier les priorités, à répartir les ressources et à piloter un ensemble d’initiatives cohérent. Prenons un constructeur automobile. H1 : vendre des véhicules thermiques, qui font vivre l’entreprise aujourd’hui. H2 : développer et tester des véhicules électriques, de nouvelles offres de mobilité, des partenariats inédits. H3 : contribuer à un système de mobilité durable et décarbonée, et repenser son modèle économique. Les ressources, la culture et les indicateurs de H1 freinent naturellement H2 et H3. Pourtant, une organisation enfermée dans H1 s’expose à devenir obsolète, et celle qui rêve de H3 sans expérimenter en H2 produit de belles visions qui ne se concrétisent pas. 

On aurait tendance à associer volontiers à chaque horizon à un type de profils : le gestionnaire pour H1, l’entrepreneur pour H2, le visionnaire pour H3. L’article de Sharpe lui-même relie chaque horizon à une posture, à des valeurs et à des intérêts. Réduire pour autant les horizons à des personnalités serait trompeur. Une personne visionnaire, la tête dans le guidon, ne peut ni innover ni construire une vision. Et sans droit à l’erreur, aucune tentative n’ira loin en H2. Les profils comptent autant que la culture organisationnelle : quels espaces, quels temps, quels indicateurs, quels comportements sont récompensés ou sanctionnés implicitement ?

 

Regarder aussi ce qui se joue à l’intérieur  (« sous la surface ») 

Les 3 horizons invitent déjà à regarder les valeurs et les intérêts en présence. Pour tenir ces horizons ensemble, il faut aussi se demander ce que les personnes et les collectifs comprennent de la situation, ce qui compte pour eux et ce qu’ils se sentent capables de faire. Les travaux de Christine Wamsler explorent ce terrain. 

Christine Wamsler est professeure de sciences de la durabilité à l’Université de Lund (centre LUCSUS), classée première au monde en durabilité par le QS World University Rankings 2026. Elle dirige depuis 2015 le programme Contemplative Sustainable Futures et conseille scientifiquement l’initiative Inner Development Goals (voir notre article sur les IDGs). 

Ses travaux partent d’un constat : les politiques actuelles agissent trop lentement et trop en surface, parce que les défis écologiques et sociaux sont cadrés comme des problèmes purement extérieurs et techniques. Elle propose de les lire aussi comme une crise de la relation humaine, et de relier les approches intérieures et extérieures. En 2021, dans Global Environmental Change, elle et quatre collègues analysent 89 articles de recherche publiés entre 2002 et 2020 et proposent un modèle intégré du changement. 

Elle distingue deux dimensions interdépendantes. Les dimensions outer : les structures socio-économiques, la gouvernance, les politiques, la technologie. Les dimensions inner : les valeurs, les croyances, les visions du monde, et les capacités intérieures qui s’y rattachent, qu’elle décrit comme des leviers profonds du changement. Les auteurs précisent que cette distinction est artificielle : le « dedans » se construit aussi dans les relations et les cultures collectives. Une organisation peut changer ses processus sans que les personnes changent de posture, et afficher une vision sans que ses membres aient l’espace de l’incarner. Pour nos injonctions contradictoires, naviguer dans plusieurs horizons à la fois demande donc des conditions extérieures (du temps, des moyens, des règles) et des capacités intérieures. Et cela se joue à deux niveaux : celui des personnes, qui portent ces tensions au quotidien, et celui des collectifs et de l’organisation, qui créent ou non les conditions pour les tenir. 

 

Tenir plusieurs horizons à la fois : ce que cela demande aux personnes 

Laurent Bibard, professeur de philosophie et de management à l’ESSEC, décrit une injonction contradictoire à l’échelle de chacun, qui se joue aussi du côté de l’« intérieur ». D’un côté, on attend de nous une contribution maximale, immédiate et visible dans nos organisations, qui s’appuie sur nos compétences. Il rapproche ce terme de l’expression anglaise « to comply », d’où vient le mot compliance : répondre à l’attente, accomplir ce qu’on nous demande et ce que l’on a appris du passé. Pour y parvenir, nous répétons ce que nous savons déjà faire, car la compétence se construit par la pratique. De l’autre côté, l’incertitude (qui peut être dans dix ans comme dans la seconde qui vient) demande autre chose : écouter, s’adapter, improviser, sortir du connu et inventer des réponses à des situations que nous ne connaissons pas encore. Plus nous sommes performants à répondre à l’attente, plus nous risquons de nous fermer à ce qui est nouveau. Or des personnes, ou des organisations, qui ne font que ce qu’elles savent déjà faire vont à l’échec, dit-il, et « plutôt tôt que tard » selon lui. Les deux sont donc à tenir ensemble. Il cite l’amerrissage d’un avion à New York en 2009, où l’équipage a perdu ses repères habituels et improvisé une réponse à partir de compétences acquises. Pour lui, le management est un art qui consiste à s’appuyer sur ce qu’on sait déjà tout en restant ouvert à ce qu’on ne sait pas. 

Sans doute plus facile à dire qu’à faire, d’autant que les sciences cognitives nous rappellent que nos biais cognitifs, ces raccourcis mentaux très ordinaires, nous poussent à économiser de l’énergie et à privilégier le connu : renoncer à une habitude nous pèse davantage que nous ne valorisons ce que le changement apporterait. Sous pression, ils nous font aussi préférer l’urgent à l’essentiel. En prendre conscience est un premier pas pour se donner les moyens de les déjouer, et cela se fait souvent mieux à plusieurs que seul. 

Nous retrouvons ces mécanismes dans des situations très ordinaires.
Exemple : Dans un atelier passé, une équipe très sollicitée par l’urgence était invitée par sa gouvernance à co-construire une vision. Sont apparues de la résistance (« à quoi bon, si la direction ne l’incarne pas ? ») et de l’impatience (« je veux des outils, du concret »). Ces réactions expriment quelque chose de juste : s’extraire du quotidien a un coût pour une équipe dont l’activité continue de s’accumuler, et passer d’un mode où l’on applique ce que l’on connaît à un mode où l’on imagine du neuf demande un effort, intellectuel comme émotionnel. Ce qui a aidé : écouter ces réactions avant de chercher à les lever, clarifier ce que la direction s’engageait à faire, décaler certaines urgences pour rendre les expérimentations envisageables. 

A l’inverse, face à l’incertitude, le réflexe est pourtant souvent d’ajouter encore plus de suivi et du contrôle. Olivier Hamant, biologiste, rappelle dans Antidote au culte de la performance (2023) que dans un monde fluctuant, c’est la réponse la moins adaptée. Il invite à accueillir l’incertitude et à pratiquer l’improvisation, en « changeant de prise » plutôt qu’en lâchant prise. Sur ce sujet, nous vous renvoyons vers notre article et notre webinaire sur le manager facilitateur.

 

Faire de la place aux trois horizons : questions pour nos organisations

Demander aux personnes « d’articuler » plusieurs horizons à la fois, sans leur donner de conditions concrètes pour le faire, les laisse seules face à la tension. Les auteurs du dossier de la Revue française d’éthique appliquée invitent d’ailleurs à chercher à dépasser ces injonctions plutôt qu’à les intérioriser, en s’appuyant sur les collectifs de travail et sur des espaces de réflexion partagés. Nous le lisons ainsi : plus une organisation aura des espaces pour nommer ces injonctions et en débattre, plus elle aura la capacité de les traverser, avec moins d’usure pour les personnes et pour les équipes. En ce sens, les espaces de retour de pratique, les ateliers d’intelligence collective, les temps de séminaires tout comme les initiatives de co-développement aident à cultiver cette capacité. 

 

Ensuite, surmonter des injonctions contradictoires passe par le renoncement, notamment à l’échelle de la gouvernance et du comité de direction. Gérer le présent en ayant conscience de H3 suppose de renoncer à certaines activités et pratiques, ce qui demande du courage et une décision collective. Une telle décision donne à voir un marqueur fort : l’horizon souhaité peut passer avant un fonctionnement actuel dominant, mais qui ne répond plus aux besoins. Elle demande aussi de la mise en sens et de la pédagogie, car renoncer à une activité portée des années par des personnes ne veut pas dire ne pas reconnaître le travail accompli. Qu’est-ce qui doit être honoré pour que cela puisse être lâché ?
Exemple : Chez Osons+, nous le vivons avec nos clients : dire non à une mission qui ne va pas dans le sens de notre horizon 3 reste difficile, puisqu’elle fait aussi vivre H1. Nous avons le réflexe de nous demander systématiquement : à quoi disons-nous oui à la place ? À quel besoin plus précieux répondons-nous ? 

 

Vient ensuite la question des cadres et des espaces. Chaque horizon appelle les siens : des moments de recul pour imaginer, des espaces d’expérimentation avec un droit à l’erreur, des lieux d’écoute pour dire ce que le changement bouscule. Quels espaces alimentent chacun des trois horizons, et quelle part reste réellement à H2 et H3 face à H1 ?
Exemple : Chez nous, nous avons sanctuarisé du temps et des moyens pour cela : trois séminaires de pas de côté par an, un comité de mission avec des parties prenantes externes qui nous challengent, et une grande partie de notre temps de mission consacrée à l’expérimentation, structurée dans un programme de R&D pluriannuel. Cela ne supprime pas la tension, nous la retrouvons dans les choix du quotidien. Une mission « qui roule » et demande peu d’efforts rend l’expérimentation moins urgente. Lâcher l’opérationnel pour une journée d’inspiration reste difficile pour certains d’entre nous. Tester une offre avant qu’elle soit parfaite demande d’accepter l’inconfort de H2. Des espaces de dialogue et des feedbacks très réguliers nous aident à rester vigilants sur les arbitrages et les ressources à allouer pour rendre H3 possible. 

 

Certaines injonctions contradictoires sont difficiles à repérer, notamment lorsqu’elles touchent aux identités, aux valeurs, aux vécus ou aux croyances des personnes et des collectifs. Or une organisation est par essence un espace où circulent des récits multiples, qui ne concordent pas nécessairement : celui de la direction, ceux des équipes, ceux des personnes qui expérimentent déjà autre chose. Nancy Huston parle de nous comme d’une « espèce fabulatrice » : nous donnons du sens à ce que nous vivons en le racontant, et ces récits façonnent nos identités, individuelles comme collectives. Écouter ce qui se raconte, par qui, et comment cela circule, renseigne sur ce que vit le collectif, sur les voix qui comptent et celles que l’on entend peu, et sur ce qu’il est possible de dire ou d’essayer. Cela aide aussi à mieux comprendre ce qui se cache derrière les injonctions vécues.
Sur ces bases, un cap commun peut se construire ensemble, non comme un nouveau cadre qui s’imposerait à tous, mais comme un processus qui se poursuit et se réajuste : il fait place aux voix peu entendues et préserve la diversité du collectif, en restant ouvert à ce que chacun puisse en rediscuter le sens. Un cap ainsi pensé donne du sens aux renoncements comme aux essais, qui risqueraient sinon de paraître arbitraires.
Pour une organisation, il est peu commun de regarder ses récits. Un point de départ pourrait être de se demander : quels récits circulent chez nous, et lesquels sont peu entendus ? Que raconte la direction, par ses décisions et son usage du temps, de son rapport au court et au long terme ? Quels espaces existent pour confronter récits dominants et récits alternatifs ?  Qui est le garant du cap, et comment reste-t-il ouvert à la discussion ? 

 

S’engager dans une transformation suppose de desserrer des réflexes ancrés depuis longtemps pour faire émerger de nouveaux repères, et cela s’accompagne. Une organisation peut avoir besoin d’un tiers pour que les injonctions contradictoires puissent être mises sur la table, et d’espaces facilités pour accueillir les réactions qu’elles génèrent, émotions comprises. Chaque horizon mobilisant des capacités et des ressources différentes, les plans de formation, les référentiels de compétences, les chartes et les indicateurs, qui touchent à ce qui a de « la valeur » collectivement, demandent aussi d’être ajustés en permanence pour rester en phase avec ce que l’on attend des équipes au-delà de H1. 

 

Conclusion 

Regarder d’où viennent ces contradictions change ce que nous voyons, et donc ce que nous pouvons faire. 

Quand la contradiction se vit comme un échec individuel, elle reste silencieuse. Lue comme une situation, elle peut se partager en équipe. Elle ne disparaît pas pour autant, nous le constatons aussi chez nous, mais elle peut devenir un sujet de travail collectif, où l’on décide ensemble de ce que l’on arrête et de ce que l’on essaie, avec un cap partagé, plutôt que de laisser chacun arbitrer seul entre le quotidien et la suite. 

Une injonction ainsi rendue visible, puis arbitrée et suivie, devient une occasion de renforcer les compétences et la maturité du collectif, en apprenant à parler des priorités, mais pas seulement. Cela n’a rien de neutre pour les personnes. Comme l’explique Matthieu Poirot, rejoindre une organisation, c’est passer avec elle un « contrat psychologique », fait d’attentes réciproques souvent implicites, et ce contrat engage notre identité. Autrement dit : nous ne sommes pas des robots, quelle que soit la distance que nous mettons avec notre travail.  

Pour finir : Ces contradictions gagnent à être abordées à partir de situations réelles, avec les personnes qui les vivent, et l’outil de ce mois-ci propose six questions pour le faire en équipe.

 

Pour aller plus loin :   

Cadre des 3 horizons 

  • Sharpe, B., Hodgson, A., Leicester, G., Lyon, A., Fazey, I. (2016). Three horizons: a pathways practice for transformation. Ecology and Society, 21(2), article 47. doi.org/10.5751/ES-08388-210247 
  • Brunel, V., Dubreil, S. et al. (2023). Entreprises & systèmes vivants : appréhender les approches régénératives. 
  • Crédit du schéma : circl.earth (Sarah Dubreil), traduit et adapté de Sharpe et al. (2016), licence CC BY-SA. 

Dimensions intérieures et extérieures du changement 

  • Wamsler, C., Osberg, G., Osika, W., Herndersson, H., Mundaca, L. (2021). Linking internal and external transformation for sustainability and climate action: Towards a new research and policy agenda. Global Environmental Change, 71, 102373. doi.org/10.1016/j.gloenvcha.2021.102373 
  • Centre d’études sur la durabilité de l’Université de Lund (LUCSUS), programme Contemplative Sustainable Futures, et QS World University Rankings: Sustainability 2026. 

Injonctions contradictoires : définition et effets 

  • Bateson, G., Jackson, D. D., Haley, J., Weakland, J. (1956). Toward a theory of schizophrenia. Behavioral Science, 1(4), 251-264. 
  • Dares Analyses n° 27 (mai 2021), sur les conflits de valeurs au travail, d’après l’enquête Conditions de travail et risques psychosociaux 2016. 

Temps long, incertitude, contrôle 

  • Hamant, O. (2023). Antidote au culte de la performance. Gallimard. 

Récits 

À lire aussi sur osons-plus.fr 

 

Article écrit en novembre 2026 par Laure-Hélène Landreau