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SOUS LA SURFACE
Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.
Au programme : notre regard situé, des articles de fond, des outils, des ressources et des voix du terrain.
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Sous la surface #4 – Les émotions au travail : un impensé des organisations.
SOUS LA SURFACE N°4 - Les émotions au travail : un impensé des organisations
SOUS LA SURFACE — N°4
La lettre mensuelle d’Osons+ #4 Les émotions au travail : un impensé des organisations
Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.
Un rendez-vous pour réfléchir, s’inspirer et partager, en profondeur.
[ INTRO ]
Dans les numéros précédents, nous avons exploré le facteur humain, les compétences intérieures et la posture du manager facilitateur. Ce mois-ci, nous voulons creuser un sujet qui traverse tous les autres : les émotions au travail.
Elles sont très souvent tues, alors qu’elles sont omniprésentes et façonnent silencieusement ce qu’il se passe dans nos organisations.
[ NOTRE REGARD ]
Les émotions sont partout : dans la réunion qui dérape, dans les silences après une annonce, dans l’équipe qui résiste sans qu’on comprenne vraiment pourquoi. Et pourtant, elles restent rarement nommées. On parle plutôt de tensions, de résistances, de problèmes de communication… On nomme et traite ainsi des symptômes, mais on va rarement explorer ce qui les produit.
Il faut dire que culturellement, nous avons appris à tenir les émotions à distance du travail. Non qu’elles y soient absentes, bien au contraire, mais parce que nous ne savons pas toujours comment les accueillir sans craindre de brouiller les frontières entre le professionnel et l’intime.
Derrière un conflit, un désengagement progressif ou une résistance, il y a parfois quelque chose qui n’a pas trouvé d’espace pour se dire : un besoin non reconnu, une frustration accumulée, le sentiment de ne pas être entendu ou une situation vécue comme insécurisante. Ces expériences peuvent faire émerger des émotions inconfortables, qui influencent à leur tour nos relations, nos décisions et nos comportements, avec des impacts considérables au travail : climat social et qualité des relations, engagement et fidélité, santé mentale, performance du collectif, prise de risque et créativité, capacité à absorber les changements…
Selon les recherches de Daniel Goleman, docteur en psychologie clinique à Harvard, le quotient émotionnel est un facteur de réussite professionnelle deux fois plus important que le QI ou les compétences techniques. Un constat que le Capgemini Research Institute confirme en 2019 : 76% des dirigeants estiment que ces compétences sont devenues indispensables pour traverser les transformations actuelles. Et pourtant, elles restent largement absentes des cursus de formation managériale.
Alors, que changerait une autre manière de considérer les émotions au travail ? Non pas chercher à les faire disparaître ou à tout leur laisser faire, mais apprendre à les écouter et à mieux comprendre ce qu’elles révèlent des personnes, des relations et des situations. Car leur prise en compte peut devenir un véritable levier pour la qualité des relations, l’engagement collectif et la capacité des organisations à conduire les changements, innover et se transformer.
C’est ce que nous souhaitons explorer dans ce numéro.
[ L’ARTICLE DU MOIS ]
Les émotions au travail : un impensé des organisations
Dans cet article, nous explorons avec vous :
- Ce que sont vraiment les émotions et ce qui les génère, pour mieux les comprendre et les prendre en compte
- Ce que ça coûte concrètement quand elles ne sont pas accueillies, et ce qu’on gagne dans nos organisations quand elles le sont
- Comment agir à trois niveaux : individu, équipe, organisation, avec des gestes concrets pour commencer
[ UN OUTIL POUR AGIR ]
Quand l’émotion devient conversation : l’OSBD
L’OSBD est un cadre simple pour préparer et formuler un message délicat, en portant attention à ce qui se passe pour soi comme à ce qui peut se jouer pour l’autre. Il aide à distinguer les faits de nos interprétations, à mettre des mots sur ce que l’on ressent, à identifier le besoin en jeu et à formuler une demande concrète à un interlocuteur sans déclencher de tension.
Inspirée de la Communication NonViolente de Marshall Rosenberg, la méthode est composée de quatre étapes :
- Observer les faits sans juger
- Sentir et nommer l’émotion
- Identifier le Besoin (non) satisfait
- Formuler une Demande concrète et positive
L’OSBD ne permet pas d’éviter les désaccords ou les émotions difficiles. Il offre un cadre pour les aborder autrement, avec davantage de clarté et de responsabilité.
Un outil simple pour passer à l’action.
[ DU CÔTÉ D’OSONS+ ]
Les compétences émotionnelles et relationnelles ne sont pas innées ni figées : elles s’apprennent et se développent. Nous proposons plusieurs espaces pour les explorer et les travailler concrètement, au service de la qualité des relations, de la coopération et de la capacité des collectifs à évoluer.
📅 Nos prochains rendez-vous :
Notre webinaire sur le sujet
💡 « Les émotions au travail »
Notre regard de terrain sur le sujet, avec des clés concrètes pour agir à l’échelle individuelle, collective et organisationnelle. RDV le 24 septembre à 14h.
Formation Intelligence émotionnelle et relationnelle
Pour les managers, dirigeants et DRH qui souhaitent mieux comprendre les émotions, les leurs comme celles de leurs équipes, et développer leur capacité à les prendre en compte dans leurs pratiques.
Prise en charge OPCO possible.
Ateliers et séminaires sur mesure
Pour créer les conditions d’expression et de dialogue au sein de vos équipes et ouvrir de nouvelles façons de travailler les enjeux qui traversent vos collectifs.
Retrouvez tous les numéros précédents de Sous la Surface :
À propos d’Osons+
Osons+ est une Jeune Entreprise Innovante au service de l’intérêt général. Nous accompagnons les organisations publiques et privées dans leurs transformations culturelles, managériales et organisationnelles, en plaçant le facteur humain au cœur des démarches.
Séminaires de dirigeants et de managers, démarches de transformation collective, formations expérientielles : nous intervenons là où les dynamiques humaines font la différence.
Osons+ est la filiale de l’association Osons Ici Et Maintenant.
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crédit photo N°1 : @Institut de l’imagination / Eléonore & Mathieu Détaint
OSONS+
2 rue Marc Sangnier, 33130 Bègles, France
Dans les numéros précédents, nous avons exploré le facteur humain, les compétences intérieures et la posture du manager facilitateur.
Ce mois-ci, nous voulons creuser un sujet qui traverse tous les autres : les émotions au travail.
Elles sont très souvent tues, alors qu’elles sont omniprésentes et façonnent silencieusement ce qu’il se passe dans nos organisations.
Sous la surface #4 – Les émotions au travail : un impensé des organisations.
SOUS LA SURFACE N°4 - Les émotions au travail : un impensé des organisations
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« Les émotions au travail « 
Dans les numéros précédents, nous avons exploré le facteur humain, les compétences intérieures et la posture du manager facilitateur.
Ce mois-ci, nous voulons creuser un sujet qui traverse tous les autres : les émotions au travail.
Elles sont très souvent tues, alors qu’elles sont omniprésentes et façonnent silencieusement ce qu’il se passe dans nos organisations.
Sous la surface #3 – Manager facilitateur : une nouvelle posture de leadership qui se construit
SOUS LA SURFACE N°3 - Manager facilitateur : une nouvelle posture de leadership qui se construit
SOUS LA SURFACE — N°3
La lettre mensuelle d’Osons+ #3 Manager facilitateur : une nouvelle posture de leadership qui se construit
Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.
Un rendez-vous pour réfléchir, s’inspirer et partager, en profondeur.
[ INTRO ]
Dans les deux premiers numéros de Sous la surface, nous avons exploré le facteur humain et les compétences intérieures qui permettent de porter des transformations réelles et durables dans les organisations.
Ce mois-ci, nous voulons explorer un rôle concret : celui du manager. Celui qui est en première ligne, souvent pris en étau entre les injonctions de l’organisation et les attentes de ses équipes. Il est probablement l’un des maillons les plus puissants, et souvent sous-estimés, de la transformation.
[ NOTRE REGARD ]
Dans les organisations que nous accompagnons, le manager est souvent celui qui absorbe tout. Les directives, la pression et le besoin de reporting d’en haut, les besoins de soutien et les attentes d’en bas, les urgences du quotidien, le mal-être de ses collaborateurs. On lui demande d’être plus agile, plus à l’écoute, plus fédérateur, tout en continuant à délivrer des résultats dans des délais contraints et des moyens qui se réduisent.
Pour réussir à jongler entre tous ces enjeux, beaucoup pressentent qu’il faut changer de posture.
Le Rapport IGAS 2024 le documente : les pratiques managériales françaises figurent parmi les plus verticales d’Europe, avec une confiance dans le management deux fois plus faible qu’en Allemagne ou en Suède. Selon le Pr Laurent Cappelletti, chercheur au CNAM, l’absentéisme lié au mauvais management représente plus de 100 milliards d’euros par an pour l’économie française, soit entre 20 000 et 70 000 euros par salarié et par an.
Ce ne sont pas que des chiffres : ce sont des signaux sur la santé des équipes, sur leur capacité à s’engager, et sur ce que nos organisations perdent à fonctionner dans ce cadre. Mais entre savoir et changer, il y a souvent un grand vide. Les outils et méthodes participatives sont utiles, mais ils ne suffisent pas si la posture qui les porte n’a pas évolué.
Ce que nous observons, c’est que les managers qui font vraiment la différence ne sont pas nécessairement les plus experts ni les plus charismatiques. Ce sont ceux qui ont commencé à travailler sur eux-mêmes afin de créer les conditions pour que leur équipe pense, décide et agisse mieux ensemble. Ceux qui ont développé leur capacité d’écoute, leur vision systémique, leur empathie, leur courage de lâcher le contrôle ou d’exprimer leurs propres vulnérabilités. En quelque sorte, des experts du facteur humain en action.
Ces managers-là sont ceux qu’on appelle les managers-facilitateurs. Et c’est cette nouvelle posture que nous voulons explorer ce mois-ci.
[ L’ARTICLE DU MOIS ]
Manager facilitateur : entre injonction et transformation
Derrière cette notion de manager facilitateur, il y a bien plus qu’un style de management. Il s’agit d’un changement profond de rapport au pouvoir, à l’incertitude, à l’autre. C’est bien plus qu’un ajustement de pratiques ou d’outils : cela suppose de développer des compétences nouvelles, de désapprendre certains réflexes ancrés, et de s’appuyer sur un terreau organisationnel qui rende cette évolution possible et reconnue.
Dans cet article, nous explorons :
- Pourquoi le contexte rend ce changement urgent
- Ce que cette posture signifie vraiment comme un autre paradigme de leadership, et pourquoi c’est une rupture avec le modèle hérité
- Les trois basculements qui définissent ce chemin, illustrés par des exemples tirés de nos accompagnements
- Ce que l’organisation doit créer pour que cette posture soit possible et durable
Parce que cette transformation a besoin de repères collectifs pour que les organisations puissent vraiment s’en emparer, nous proposons en fin d’article un référentiel du manager-facilitateur : un outil concret pour alimenter des réflexions, des chartes managériales ou des plans de formation.
[ UN OUTIL POUR AGIR ]
Le carnet d’été du manager facilitateur
On parle souvent de changer de posture. Mais on se donne rarement le temps d’y réfléchir vraiment.
Ce carnet propose quelques questions pour s’arrêter sur ce qu’on fait naturellement, sur ce qui résiste ou nous demande des efforts, sur ce qu’on voudrait mettre en mouvement. Avec un référentiel pour se situer et des ressources pour nourrir la réflexion.
[ PAROLE À… ]
Isabelle, Directrice Marketing France Benelux chez Beiersdorf
Isabelle construit cette posture de manager facilitateur de l’intérieur, dans une organisation de taille internationale. Formée à la posture de facilitatrice avec Osons+, elle nous parle de ce que ce chemin demande concrètement, de ce qu’il exige de désapprendre, et de ce que ça produit dans son équipe.
[ DU CÔTÉ D’OSONS+ ]
Ce que nous observons chaque jour, c’est que le facteur humain se travaille avant tout dans la pratique, en expérimentant et en se formant dans des espaces qui le permettent.
📅 Nos prochains rendez-vous :
Revoir notre webinaire sur le sujet
💡 Manager facilitateur : le leadership dont nos organisations ont besoin
Animée par Osons+, avec le témoignage d’Isabelle Schang, Directrice Marketing NIVEA et Labello France Benelux chez Beiersdorf. Un échange riche et concret autour de la posture du manager facilitateur.
Formations
Plusieurs parcours pour développer cette posture de manager-facilitateur, à différents niveaux : une formation directement ancrée dans la pratique de la facilitation et de l’intelligence collective, des formations sur le leadership émotionnel et relationnel, la conduite du changement et la mobilisation autour de projets RSE.
Prise en charge OPCO possible.
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Dans les deux premiers numéros de Sous la surface, nous avons exploré le facteur humain et les compétences intérieures qui permettent de porter des transformations réelles et durables dans les organisations.
Ce mois-ci, nous voulons explorer un rôle concret : celui du manager. Celui qui est en première ligne, souvent pris en étau entre les injonctions de l’organisation et les attentes de ses équipes. Il est probablement l’un des maillons les plus puissants, et souvent sous-estimés, de la transformation.
Sous la surface #3 – Manager facilitateur : une nouvelle posture de leadership qui se construit
SOUS LA SURFACE N°3 - Manager facilitateur : une nouvelle posture de leadership qui se construit
La newsletter mensuelle qui explore le facteur humain dans les transformations des organisations vers plus de durabilité
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Dans les deux premiers numéros de Sous la surface, nous avons exploré le facteur humain et les compétences intérieures qui permettent de porter des transformations réelles et durables dans les organisations.
Ce mois-ci, nous voulons explorer un rôle concret : celui du manager. Celui qui est en première ligne, souvent pris en étau entre les injonctions de l’organisation et les attentes de ses équipes. Il est probablement l’un des maillons les plus puissants, et souvent sous-estimés, de la transformation.
Sous la surface #2 – Les ODD ont un chaînon manquant : les Objectifs de Développement Intérieur
SOUS LA SURFACE N°2 - Les ODD ont un chaînon manquant : les Objectifs de Développement Intérieur
SOUS LA SURFACE — N°2
La lettre mensuelle d’Osons+ #2 Les ODD ont un chaînon manquant : les Objectifs de Développement Intérieur
Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.
Un rendez-vous pour réfléchir, s’inspirer et partager, en profondeur.
[ INTRO ]
Le facteur humain, on en a posé les contours le mois dernier.
Un sujet vaste, mille-feuille, qu’on n’a jamais fini d’explorer.
En le creusant, un constat s’impose : il ne suffit pas de savoir quoi changer. Encore faut-il développer les capacités humaines pour le faire vraiment.
Ce mois-ci, nous voulons mettre en lumière l’une des avancées les plus récentes des sciences de la durabilité : les Objectifs de Développement Intérieur (Inner Development Goals en anglais – IDG). Un cadre encore peu diffusé en France, qui vient nommer et structurer ces capacités que beaucoup pressentent sans pouvoir les formuler.
[ NOTRE REGARD ]
Dans les organisations que nous accompagnons dans leurs démarches de transformation, nous observons souvent la même tension. Les ambitions sont là, les feuilles de route aussi, et pourtant quelque chose résiste.
Non pas par manque de bonne volonté, mais parce que face à l’ampleur des défis, nous avons tendance à reproduire ce que nous maîtrisons : des approches techniques, des schémas connus, des réponses et KPIs rodés. Pendant ce temps, les injonctions contradictoires s’accumulent et les repères bougent plus vite que notre capacité collective à nous adapter.
Pendant longtemps, nous avons nommé cette résistance « le facteur humain ». C’est en creusant cette question que nous avons découvert les Objectifs de Développement Intérieur : un cadre scientifique qui venait nommer, structurer et légitimer ce que nous observions sans toujours savoir le formuler. Et enfin un langage commun pour en parler et développer ces capacités intérieures qui font souvent la différence.
Car derrière chaque transformation qui patine, ce sont souvent ces capacités qui font défaut. Quand un désaccord profond surgit en réunion et que, malgré la pression, vous restez à l’écoute et formulez votre position sans l’imposer ni blesser : c’est un travail intérieur réussi. Quand votre organisation traverse des turbulences sévères et que vous continuez à avancer, à tenter des choses nouvelles, à maintenir un cap collectif : c’est la résilience, la capacité à distinguer ce qui est dans votre champ d’action de ce qui ne l’est pas, qui vous soutient. Les IDG, ce sont ces compétences intérieures là.
Ce que ce cadre change aussi, c’est la façon dont on conçoit son rôle quand on porte une transformation. Et ça, c’est peut-être ce qui bouscule le plus.
C’est ce regard que nous voulons partager ce mois-ci.
[ L’ARTICLE DU MOIS ]
Pourquoi le développement intérieur est devenu un enjeu stratégique pour réussir vos transformations ?
En 2020, plus de 1000 chercheurs, experts et scientifiques de la durabilité se posent une question vertigineuse : quelles compétences devons-nous développer au 21e siècle pour être collectivement capables de relever les défis de notre époque ?
De cette mobilisation internationale émerge un constat : les 17 ODD ont oublié un objectif. Celui qui conditionne tous les autres.
Les Inner Development Goals (IDG) sont les fondations que nos stratégies de transformation n’ont pas encore posées. 25 compétences intérieures organisées en 5 dimensions, fondées sur la recherche scientifique internationale, qui déterminent la façon dont nous faisons face à la complexité, coopérons et agissons durablement. Ce que les chercheurs en sciences de la durabilité appellent désormais les « dimensions intérieures », et que les organisations les plus pionnières commencent à intégrer au cœur de leur stratégie.
Dans notre article de ce mois-ci :
- L’histoire de l’initiative, la recherche qui la fonde, et les pionniers qui s’en sont emparés dans le monde
- Ce qui distingue le développement intérieur du développement personnel, et pourquoi c’est un enjeu stratégique pour nos organisations
- Ce que ça change concrètement, et quelques clés pour commencer issues de nos expériences terrain
[ UN OUTIL POUR AGIR ]
Au niveau individuel comme collectif, le développement intérieur commence souvent par une question simple : où en sommes-nous vraiment ?
Osons+ a conçu un diagnostic en ligne pour vous permettre de vous situer sur les 5 dimensions et 25 compétences du cadre IDG. Un outil concret pour cartographier vos forces, identifier vos angles morts et voir ce que l’échelon suivant pourrait ouvrir comme possibilités.
Il peut s’utiliser de plusieurs façons selon ce que vous cherchez :
- En solo, pour une première exploration personnelle (10 minutes)
- En équipe, en superposant les résultats pour faire émerger une cartographie collective
- En mode 360°, en invitant deux collègues à compléter le questionnaire à votre sujet, puis en prenant un temps d’échange pour confronter leurs perceptions à votre auto-évaluation
- En complément d’un entretien annuel, pour nourrir les échanges managériaux et approfondir les axes de développement
[ DU CÔTÉ D’OSONS+ ]
Ce que nous observons chaque jour, c’est que le facteur humain se travaille avant tout dans la pratique, en expérimentant et en se formant dans des espaces qui le permettent.
📅 Nos prochains rendez-vous :
Prochain webinaire
💡 Les Objectifs de Développement Intérieur (IDG) : le chaînon manquant des transformations en entreprise. Un temps pour découvrir le cadre Objectifs de Développement Intérieurs, comprendre ce qu’il change concrètement dans les organisations et explorer comment le mettre en pratique. 📅 9 juin
Formations
⚒️ Nos prochaines formations expérientielles pour développer les compétences intérieures au cœur des IDG : Intelligence collective, Leadership et intelligence émotionnelle, Influence et conduite du changement RSE. Prise en charge OPCO possible.
Se croiser
Et pour ceux qui veulent aller plus loin sur les IDG en France… restez connectés ou sollicitez-nous pour un café. Osons+ étant référencé comme hub français des IDG, quelque chose se prépare. 😉
À propos d’Osons+
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Le facteur humain, on en a posé les contours le mois dernier. Un sujet vaste, mille-feuille, qu’on n’a jamais fini d’explorer.
En le creusant, un constat s’impose : il ne suffit pas de savoir quoi changer.
Encore faut-il développer les capacités humaines pour le faire vraiment.
Ce mois-ci, nous voulons mettre en lumière l’une des avancées les plus récentes des sciences de la durabilité : les Objectifs de Développement Intérieur (Inner Development Goals en anglais – IDG). Un cadre encore peu diffusé en France, qui vient nommer et structurer ces capacités que beaucoup pressentent sans pouvoir les formuler.
Sous la surface #2 – Les ODD ont un chaînon manquant : les Objectifs de Développement Intérieur
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Nos prochains rendez-vous :
Nos prochaines formations expérientielles pour développer les compétences intérieures au cœur des IDG : Intelligence collective, Leadership et intelligence émotionnelle, Influence et conduite du changement RSE.
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Le facteur humain, on en a posé les contours le mois dernier. Un sujet vaste, mille-feuille, qu’on n’a jamais fini d’explorer.
En le creusant, un constat s’impose : il ne suffit pas de savoir quoi changer.
Encore faut-il développer les capacités humaines pour le faire vraiment.
Ce mois-ci, nous voulons mettre en lumière l’une des avancées les plus récentes des sciences de la durabilité : les Objectifs de Développement Intérieur (Inner Development Goals en anglais – IDG). Un cadre encore peu diffusé en France, qui vient nommer et structurer ces capacités que beaucoup pressentent sans pouvoir les formuler.
Sous la surface #1 – Explorons le précieux facteur humain
SOUS LA SURFACE N°1 - Explorons le précieux facteur Humain
SOUS LA SURFACE — N°1
La lettre mensuelle d’Osons+ #1 — Le précieux facteur humain
Chaque mois, nous explorons ce qui se joue sous la surface dans les transformations au sein des organisations : le facteur humain.
Un rendez-vous pour réfléchir, s’inspirer et partager, en profondeur.
[ INTRO ]
Le facteur humain est un sujet vaste, parfois flou, souvent invoqué… et pourtant rarement réellement défini. Un sujet “mille-feuille”, qui recouvre à la fois des enjeux de relations, de comportements, de pouvoir, d’émotions ou encore de représentations.
Pour ce premier numéro, nous avons choisi de poser les bases :
De quoi parle-t-on vraiment ?
Et qu’est-ce que le fait de n’en parler qu’après coup, quand ça bloque, dit de nos organisations ?
[ NOTRE REGARD ]
Pourquoi parle-t-on du facteur humain principalement après coup, quand quelque chose bloque, dérape, résiste ou échoue ?
Et trop rarement en amont, au moment où l’on conçoit les projets ou les transformations.
Cette temporalité là n’est pas anodine.
Elle dit quelque chose de profond sur la place réelle que nos organisations accordent aux dynamiques humaines : une variable d’ajustement ou une explication « fourre-tout » qu’on invoque quand tout le reste ne suffit plus. Rarement un point d’appui. Encore moins le précieux facteur humain.
Pourtant, aucune stratégie, aucun outil, aucune technologie ne se déploie en dehors des humains qui les portent, les interprètent, les utilisent, les freinent ou les amplifient.
La question n’est pas de savoir si le facteur humain compte. Il compte toujours, partout.
La vraie question est : Pourquoi le facteur humain reste-t-il invisible jusqu’à devenir un problème ? Et que changerait le fait de le considérer dès le départ comme un point d’appui central ?
C’est cette question que nous voulons creuser dans ce premier numéro.
[ L’ARTICLE DU MOIS ]
Comprendre le facteur humain : ce qui se joue sous la surface
70 % des projets de transformation échouent (McKinsey Global Institute), non pas faute de stratégie ou d’outils, mais par manque d’attention aux dynamiques humaines.
Dans les organisations, on traite souvent les symptômes visibles : projets qui dérapent, tensions, manque d’engagement… sans forcément prendre le temps de regarder ce qui les produit réellement.
Or, une grande partie de ce qui façonne les comportements reste invisible : croyances, récits, règles implicites, qualité des relations, rapports au pouvoir, manières de coopérer… ou de s’éviter.
Le facteur humain n’est pas un obstacle ni une variable d’ajustement.
C’est un capital vivant, qui traverse à la fois les individus, les collectifs et les structures, et qui conditionne la capacité d’une organisation à apprendre, coopérer et se transformer dans la durée.
Dans un contexte de crises systémiques (dérèglement climatique, effondrement de la biodiversité, tensions sociales et économiques…) les organisations ne sont pas spectatrices. Elles sont au cœur du jeu : elles orientent les décisions, façonnent les cultures, influencent la manière dont des milliers de personnes coopèrent, produisent et prennent soin les uns des autres. Ce qui se joue à l’intérieur des organisations a des conséquences bien au-delà de leurs murs.
Dans ce contexte, ignorer le facteur humain n’est pas neutre.
C’est limiter la capacité des organisations à évoluer à la hauteur des enjeux.
À l’inverse, le prendre au sérieux, c’est ouvrir une autre voie.
C’est reconnaître que ce qui se joue dans les relations, les postures et les dynamiques collectives n’est pas périphérique, mais central. Une autre manière de concevoir l’entreprise : non plus seulement comme un système de performance, mais comme un espace capable d’apprendre, de coopérer et de contribuer, de manière plus consciente, à prendre soin du vivant et de son environnement. C’est cette conviction qui anime notre travail au quotidien, et qui nous a donné envie d’initier ce rendez-vous mensuel pour creuser ces sujets et partager nos apprentissages avec vous.
Dans notre article de ce mois-ci, nous vous proposons quelques repères pour mieux le comprendre et l’activer :
- Comprendre et décrypter le facteur humain à trois niveaux : individuel, collectif et organisationnel
- Identifier ce qui se joue “sous la surface” : croyances, règles implicites, dynamiques invisibles, qualité des relations…
- Créer des conditions concrètes pour apprendre et coopérer autrement : espaces d’expérimentation, nouvelles pratiques, mise en mouvement…
[ CE QUI NOUS INSPIRE ]
ARTICLE
Dettes psychologiques et capacités d’adaptation
Matthieu Poirot, psychologue des organisations, décrypte comment les attentes non satisfaites, les non-dits et les tensions qui s’installent sans jamais être nommées finissent par peser sur la capacité à s’adapter et à coopérer. Et pourquoi les ignorer finit toujours par coûter cher.
LIVRE
Immunothérapie du changement
Kegan et Lahey montrent que nos croyances, individuelles et collectives, jouent un rôle de système immunitaire : elles nous protègent de l’inconnu, mais bloquent aussi ce qui pourrait nous faire progresser. Un livre exigeant et concret, qui propose des méthodes pour lever ces résistances et engager des transformations qui tiennent vraiment.
PODCAST
Se relier de Sandra Fillaudeau : Marcher pour décider
Chiara Kirschner a développé l’Art de l’Itinérance© : une méthode qui place la marche au cœur de la prise de décision. En se mettant en mouvement, en écoutant le corps et l’environnement, on accède à des réponses que le mental seul ne peut pas fournir. Un éclairage précieux au micro de Sandra Fillaudeau pour aller plus loin avec l’outil du mois.
[ UN OUTIL POUR AGIR ]
La marche dialoguée
Au niveau interpersonnel, le facteur humain se travaille en partie dans la qualité de nos liens et échanges au quotidien. Offrir un cadre différent à une conversation, c’est déjà créer les conditions pour que quelque chose de plus authentique puisse se dire, et souvent, désamorcer des tensions avant qu’elles ne s’installent.
C’est parfois difficile d’avoir une conversation qui compte assis face à un écran.
Marcher côte à côte change quelque chose : le rythme, la posture, la qualité d’écoute. Les échanges deviennent plus fluides, moins performatifs, et ce qui n’ose pas se dire en réunion peut enfin s’exprimer.
C’est un outil que nous utilisons nous-mêmes dans nos accompagnements ou entre collègues, et que l’on peut facilement intégrer à des moments existants : un feedback, un point one-to-one, ou en complément d’un entretien annuel pour lui donner une autre respiration.
[ DU CÔTÉ D’OSONS+ ]
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Osons+ propose « Découvrir la pratique de l’intelligence collective » : une formation de 2 jours, dans plusieurs villes en France, au catalogue Uniformation 2026.
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Et qu’est-ce que le fait de n’en parler qu’après coup, quand ça bloque, dit de nos organisations ?
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Un sujet “mille-feuille”, qui recouvre à la fois des enjeux de relations, de comportements, de pouvoir, d’émotions ou encore de représentations.
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De quoi parle-t-on vraiment ?
Et qu’est-ce que le fait de n’en parler qu’après coup, quand ça bloque, dit de nos organisations ?
